创业 4 年，经历了 3 年的超速成长， 2011 年，凡客诚品创始人、 CEO 陈年与他的团队遇到了挫折，而中国电子商务行业也遭遇资本的寒冬。
也就是在过去一年，他调整了内部组织架构，完成了向“事业部制”的转变;反思了诸多失误，包括对品类拓展边际的收缩;明白了规模的挑战，学习如何管理一家员工上万人、年销售几十亿的成长型公司。
但这些变化中，陈年疏忽了一点：自己。这位被认为有着强烈文人色彩的创业者，要适应外界对他的明星企业家的定位。可以观察到的是，在专访中，他谈及读书时眼中的光，要比讨论公司战略时更为明亮。
但毕竟公司成长太快，而互联网又是一个高度透明的世界。刻意低调的陈年，不仅显得不“不合群”，而且让外界猜测“凡客怎么了”?于是巨亏 20 亿元、资金链断裂、高管大量流失等流言一下子变得铺天盖地。
他在接受本报专访中承认，自己过去一段“安分做事，无心于口水仗”，但也开始明白主动沟通、消除神秘感的重要。
其实，这种低调至神秘的态度，与他内心的两个坚持有关——在所有用户面前的谦卑态度，相信“形势比人强”的信条。
何谓“形势比人强”，陈年认为，“天降大任，你恰好就在那个位置。”用他的话，很多人经常发现，自己看到了很多机会，“大时代”却与自己擦肩而过，就是“错过了势”。
这符合他对当下中国电子商务趋势的判断：面对资本寒冬的外部冲击，一批电商将看不到黎明，而大型平台公司的竞争格局只是刚刚开始。
规模的挑战
“上规模”之后管理上的挑战是最大的。我们之前台阶都迈得很容易，今年是遇到挑战了
《 21 世纪》：你觉得今年哪些事情对公司的影响比较大?
陈年：我觉得是“上规模”这个事情的挑战，其中管理上的挑战是最大的。
今年年初，就已经有人跟我说，说企业规模做到三四十亿规模的时候，和几亿、十几亿一定会有很大的区别。凡客第一年营收过亿，第二年超过 100% 的成长，接着是 300% 的成长，每个台阶都迈得很容易。现在遇到挑战了。
《 21 世纪》：在管理上，你做了哪些调整?
陈年：从组织架构上，今天和过去最重大的区别就是今年成立了事业部。过去是条块分割，产品、推广、营销、品牌完全分开。今年成立了五个事业部，每个事业部贯通了从产品、营销到推广的所有职能。这个变化第三季度才完成。
五个事业部是按品类分，比如基础产品事业部，鞋类事业部，运动、时尚男装事业部，女装、配饰事业部，丝袜，箱包又是一个事业部。
未来会分割成更多的事业部，现在分得还不够细。原因是每个事业部需要一个领军人物，我们现在就五个，未来需要更多的领军人物。
《 21 世纪》：如何对每个事业部进行财务管理?
陈年：大家会反复讨论新品规划，包括销售空间有多大，有多少新用户、有多少老用户会购买。除了每个事业部预算体系外，公司还有最基本的也就是整个公司的预算体系，这个预算体系完全是根据新用户的增长和老用户的购买率来判断。比如今天增加三万个新用户，这三万个新用户多长时间会有二次购买，这是预算的最根本出发点，由这个出发点再回来看各个事业部预算。
《 21 世纪》：如果对用户数的趋势判断不准怎么办?
陈年：会越来越精准，从 2008 年我们积累了四年数据，预测已经很准了。预测至少有两个功能，一是精准预测市场趋势，用户增长率、细分市场增长率，二是考察渠道的有效性。
不管什么样的渠道(包括搜索引擎、网址导航、网络联盟、客户端等)，我们对其转化率都有适时统计。有些投 1 元赚 20 元，有的投 1 元却只能赚 1 毛。赚 1 毛的是不是砍掉?事情还不是这样简单，有时候，砍掉赚 1 毛的，其他渠道的效率反而降低了。
这就是一个系统，这个系统告诉你，不能砍掉“投 1 元只赚 1 毛的渠道”。系统背后是数学模型，是对“技术是生产力”、特别“互联网技术就是生产力”的再现。这个系统是个不断进化的系统，如同一个复杂的数学模型，我们每天不停的加变量，很有意思。
试错的代价
错的比对的更多，正确的就是明星产品。如果比今天这个更大的试错代价我就扛不住了，代价应在销售额的 5% 以内
《 21 世纪》：凡客从最初成立，你是不是就有一个模糊的不明确的想法，要提倡一种“生活方式”?
陈年：一开始作为我们团队来说，出发点是要尊重所有的用户，就是我说的所有人都是我的客人，这是我们想表达的态度。
但这个背后有我内心的纠结，就是之前我做的卓越。卓越这个事恶心了我好多年，一个写东西的人说我是卓越网的，就特别烦，而且卓越这两个字发音也非常不好。这是我内心深处的东西，所以要跟它有一个明显的对立——我其实是非常反对卓越的态度。
《 21 世纪》：尊重所有用户之下，如何“把握”住主流用户?
陈年：用户会告诉我们。比如 2009 年决定卖帆布鞋，两天就卖掉了五万双。这时候你就可以分析这群用户背后的属性，看这个属性的圈子有多大。再比如 2010 年我们成规模的做印花圆领 T 恤，一年卖了 200 多万件，今年卖了 1000 万件，有很多小孩去买不同款式的很多件，这就是他们的“自我表达”。
《 21 世纪》：有“把握”错了的时候么?
陈年：肯定有。错的比对的更多，正确的就是明星产品。而比如拖把、电饭锅等东西，从用户接受角度、从公司运营角度分析，都是错的。
《 21 世纪》：试错是有代价的，你能容忍的底线在哪里?
陈年：到今天还可以容忍，如果比今天这个更大的代价我就扛不住了，比如有一批汽车的定单我就扛不住了(大笑)。代价应该在销售额的 5% 以内。
《 21 世纪》：在边界拓展这一块，你们的模式跟对手比优势在哪里?
陈年：我们的优势就是独家的自有品牌。与其他 B2C 网站相比，所有渠道都希望我们的产品能够进驻，尤其是把货放在他们库房里，因为他们非常清楚，凡客的产品会给他们带来新用户，让他们的用户产生二次购买，有像畅销书或明星一样的力量。
《 21 世纪》：换句话说，别人要么是网上电器商城，要么是网上书店，自定义了边界，你们没有?
陈年：对。但也不是边界的问题，当你发现这几个公司打得不可开交的时候，我们是置身事外的。 2011 年，凡客扩张得足够快，自己还在犯错误，但没有人说要跟凡客竞争，打口水仗，我不需要加入这个口水仗。
《 21 世纪》： F 轮融资 2.3 亿美元准备如何花?
陈年：还真没想好。从长期来讲，是投资基础设施，尤其是系统的自动化，比如仓储自动化。新的系统要适应 B2C 这种大规模的仓储式销售。
因为凡客在订单量、件数上已经是中国最大的 B2C 网站了，因此系统自动化很重要。无论仓储还是配送，现在的服务品质、运营效率，第三方都达不到我们的要求，需要自己投资改进。
《 21 世纪》：凡客有没有边界?边界在哪里?
陈年：我觉得，深耕中国互联网，就会发现每个用户的各种需要。我们现在还没有到边界，绝对值一直在增加也说明这一点。
但 2011 年的经历已明确告诉我们，品类拓展肯定有边界，但用户边界还没到。这就逼得我们回头来专注自己，做一些深耕细作的事情。
电商的变局
资本市场的变化不说明企业本身有特别大的变化，但资本市场的变化可能让一些企业受到挫折
《 21 世纪》： 2011 年中国电子商务行业经历了从巅峰到低谷的过山车，你如何评价这种起伏?
陈年：我自己的判断，这种现象背后最主要是资本市场的变化。资本市场的变化不说明企业本身有特别大的变化，但资本市场的变化可能让一些企业受到挫折。特别是去年下半年到今年上半年，很多创业者认为电商是个新机会，出现了很多新企业，这些新企业会遇到一些困难，这很正常。
《 21 世纪》：这些遇到困难的公司会怎样?会有大批公司倒闭吗?大公司兼并、进行行业整合会开始么?
陈年：要看有多少值得兼并的对象，这可能是我会思考的问题。
对凡客来说，我兼并谁呢?当你不能脱口而出时，其实相当于没有。大的平台公司，除了我们就是京东、亚马逊、当当、淘宝商城，你说这几家谁兼并谁?如果他们几家间有兼并，倒是挺有意思的事情。目前来看，我们看不到哪一家有能力兼并另外一家，都做不到。
《 21 世纪》：那么对垂直电商做并购，做品类的补充呢?
陈年：我最近真的在想这个问题。包括这些创业团队本身的专注性，可能在什么量级或者规模上对凡客是一个补充。但我还没有想明白。
《 21 世纪》：你觉得诸多电商倒闭是不可避免的?
陈年：对。过去三四年，与我们同期有很多公司成立，加上团购就更多了，超过 5000 家。这些公司成立时间非常短，又没有到达一个位置， 即在用户规模、品牌影响、产品规模没有到达一个位置，那就很危险了。
尤其是最近两年成立的公司更危险。因为近两年是在风险投资拉动下的创业，基本上是“拔苗助长”，是经不住风浪的，一吹就没。
过去几年中，我一直在观察行业格局。 2008 年我在关心谁?关心 PPG ， 2009 年我在关心玛萨玛索， 2010 年我在关心梦芭莎、麦考林。在当时他们是有戏的，是要关注的，但今天我发现他们不需要关注了。这是我好奇的问题。那个时间点对他们非常重要，他就要露头了，但是没有露出来。为什么?我也很奇怪。
《 21 世纪》：后来你分析了吗?
陈年：我基本上明白了，他们的传统色彩更重。
《 21 世纪》：怎么定义传统色彩?
陈年：就是不理解互联网。当用户消费习惯变了的时候，你一定不能固守自己原来的那一套，你要跟着用户需求去变，用户已经把它当作消费品了，你还在想它是耐用品，那你就会跟他的需求产生冲突。
