似乎已是一个必然，从乐视TV发布X60，股价上涨近50%;而在2月27日乐视TV “聚变”发布会的前五个交易日，在二级市场整体颓势下，乐视股价又拔高超10%。
市场的嗅觉是通透的，它不允许瑕疵。虽说内容是乐视的根基，但超级电视则成为新的杠杆。特别是用半年时间突破30万台销量后，乐视生态开始华丽转身。
一,好生意用产品说话。
在视频平台混战时期，乐视广积粮、高筑墙。早在2011年即囤积了9万部电视剧，近5000部电影版权。区别于其它视频网站，乐视影视大屏上更是甩开对手好几条街。传播渠道上，乐视PC+Phone+Pad+TV+Movie独一无二完整生态链，接下来的自然是要延伸和转换。
2012年9月19日，乐视“颠覆日”发布会，宣布超级电视战略。
2013年5月7日，贾跃亭亲自站台，发布星球级硬件怪兽X60，击穿60寸智能电视底价。并配合发布S40，形成高端定位和通路产品联合出击。郭台铭和李开复等从制造到资本亦是深度参与。
2013年10月10日，乐视TV发布50寸超极电视S50，弥补X60以及S40价格空挡产品。
2014年1月15日，乐视TV发布70寸智能电视Max70 ，再次震撼击穿的同时，下调X60产品2000元。真正让业界颤抖，让用户疯狂。
根据乐视TV数据，其智能终端总销量突破120万，超级电视亦有30万占比。日均开机率67.54%，时长达5.88小时，超过90%的用户更新过LetvUI。
权威电视第三方调查机构中怡康总经理贾东升指出，乐视TV 39寸50寸60寸超级电视产品，多个月份占据同尺寸品牌和机型的销量冠军，特别是在2013年第四季度，超级电视的销量呈加速增长态势，Online的份额达到了7%。
如果说力的传递在每一个阶段会损耗20%，多家合作下的产品亦是在协调资源，产品研发，品牌推广，营销渠道，信息反馈，绩效考核等方面难成合力。乐视TV相对其它电视品牌，优势则在于简单和扁平。
二,超级电视是乐视的全民运动。
专属生意始终有一定的天花板，品牌却是无限。如果乐视只在视频上发力，首先要介入杀价稀释利润;其次内容只满足部分有上网需求的用户。
从用户的角度出发，国内十多年的互联网发展已经满足最基础的需求。电脑观看视频多年后，大屏幕的体验才是真正未来的较量。特别是具备互联网基因的企业去操盘，它的遐想空间就不是一般的大。
2013年8月27日，Letv2.3版本Schnauzer发布。这是乐视TV不断推陈出新的操作系统，通过不断适配不断倾听，达到千万人共同参与和研发。
从制造环节以及渠道合作上看。工厂除了海量的组装设备，并无太大的竞争力，关键还是要看各个传统品牌给的订单。乐视本身的互联网基因似乎不需要再加工多少故事情节，就能对这一利益链构成最直接的吸引。
而为了加强完固这上述几个环节，乐视也引进了一些大牛。
梁军1995年入职联想，2007年就任联想集团智能手机产品开发副总裁，2012年加盟任乐视TV高级副总裁。彭钢从事战略品牌研究16年，先后服务于达彼斯广告，奥美广告;任达彼斯广告中国区整合策略总监，奥美Sohosq广告运营合伙人，现任乐视TV高级副总裁。张志伟2013年初加盟任乐视TV就任销售副总裁，之前为京东黑电业务部总经理。
不管是对用户追逐，还是渠道的洽谈和高管的引进，似乎仍是变革的自然步骤。但如果你真正是乐视网的用户，你会发现全网的广告资源在去年至今，全部无限量的倾向超级电视。
这一点是其它智能电视做不到的。视频网站本身的盈利点就是广告，不是自己的命根子生意，谁也不敢乱砸。贾跃亭从X60后一直没有在亲自站台发布会现场，但从整个集团的资源协调上看，其在背后的协调和推动一定不少。
三,聚势后的借势出击。
有上市公司的盘面支撑，说超级电视是富二代创业也不为过，不用考虑前期的单品盈利压力。乐视网本身已有海量用户，只要产品不出问题，前期也能达到一定基量。
但即便是太阳的资源也不是无穷无尽，当孩子长大了也要到外面更广阔的天地去闯荡。
如今120万终端产品以及30万超级电视的用户聚集，“平台+内容+终端+应用”的乐视生态正发挥“聚变”效应。后台收集到的数据能更好的指导研发，使超级电视针对个人做最匹配的推送。无论从用户的体验还是客户的广告价值，都具备了散射的基础。
经过几波预售被疯狂抢购，乐视似乎信心满满。从去年拿下《我是歌手2》网络独播，成为《爸爸去哪儿》第二季战略合作伙伴等事件，到2月27日发布会上，乐视TV宣布成为“NBA中国官方互联网电视播出合作伙伴”，乐视TV与MINI中国、英菲尼迪等结成战略合作伙伴。
NBA国际业务总裁海蒂-尤伯罗斯曾公开表示，中国是NBA除美国之外的第一大市场。
乐视签下NBA似乎是多角度共赢的举措。用户能从大屏观看到更具视觉震撼的赛事效果，NBA能抓住互联网转变的首波高端人群，乐视能给用户以及广告客户讲一个更美丽的故事。
在发布会上，艾瑞咨询联合总裁阮京文说，传统电视广告监测难、交互性弱、投放较粗放，而智能电视广告可以做到精准投放，包括区域、时段、行为、内容及终端等，都可以定向传播。
抱团方可相互取暖，互利才是生意的持续。乐视绝对扁平的操作和老板垂直的管理，一直小步快跑。就目前形势来看，还深陷泥潭的其它互联网电视已难在短时间内超越。
四,硬件的七年之痒。
当然，电视终究是实业。一旦生产成品就不是发现一个BUG就立马派程序猿上能解决的问题，一条产品线一旦开模亦是有销量承诺的压力。
乐视TV可以在营销上高度扁平，但在物流和渠道商仍然需要多方合作，自己可以先不赚钱，但实打实跟你干活的师傅一定简单的买卖交换。
也许之前霸占行业几十年的巨头的嘲笑都已经被回应，但硬件产品所要经历的七年之痒仍然有必要继续观察。这是实打实的销量绑定，是通畅的服务渠道，是产品元器件适配的稳定，是工业设计的推陈出新。
但话又说回来，乐视TV也不是没有经验。其从盒子小角度切入市场的整个阶段，团队也有得到很好的锻炼。不断的贴近用户，不断的调整方案以及售后维护的尝试，亦是得到了初步的锻炼。
而和富士康郭台铭的绑定后，乐视至少在产品售后上能得到最基本的信任，如果再过一年后乐视在宣布超级电视销量突破百万且返修率低于3%，这份答卷则是真正的明朗。
五,乐视TV的2013之变
1，产品系列成矩阵，并在多个季度销量达到行业第一。
2，营销体系相对完善，服务体系能承载更大的压力。
3，营销路径通透，有其它品牌参与并对外开始借势。
乐视通过一年的练兵，深耕产品，磨合团队，梳理思路并规范流程，似乎已摆脱了初期的黑洞。但终究还是要看是否持续，而持续的根本，是对用户的满足，是生意互利。
