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雷军谈小米投资逻辑:围绕小米生态链投资

发布时间:2014-11-03 09:28:39  来源:每日经济新闻   编辑:即时新闻  背景:

  亲眼见到自己的老板和偶像,成都小米之家的几位员工难掩紧张和激动,尽管这已经是第二次直接和雷军见面。

  11月31日下午,小米科技创始人、董事长兼首席执行官雷军在参加由金沙讲坛办公室和成都商报联合主办的“我看未来20年”大型公益活动后接受《每日经济新闻》记者专访,畅谈小米科技发展和未来,坦陈其个人心得及感悟。

  虽然对于小米科技副总裁黎万强闭关硅谷的意图讳莫如深,但雷军很愿意将另一位副总裁HugoBarra(俗称虎哥)推向前台。用三年时间将虎哥从Google请到北京,雷军似乎早就为小米设计好了“全球化的梦想”,并借此招兵买马进而攻城略地,雷军直言,“我们用了一年半时间说服他(虎哥)加入小米,他同意以后希望在硅谷工作,我们又用了一年半说服他到北京工作”,对于吸引他的最大因素,雷军称,“首先还是小米全球化的梦想。虎哥是巴西人,在MIT念本科和博士,然后在谷歌工作,能够创办一个像谷歌一样伟大的全球化公司对他有巨大的吸引力。他已经在硅谷取得了很高的成就,如果还有中国的经验,对他的人生来讲才是完整的和有挑战的。”

  国际化——先到世界练兵,最后拿下欧美市场

  NBD:小米的国际化有哪些新的进展?面对不同的市场,小米有什么不一样的打法?

  雷军:我们现在进入了6个市场,即中国台湾、中国香港、新加坡、马来西亚、印度、印尼。第一个战略是在核心市场取得核心优势。我们选择印度,希望能够三年成为印度的(该行业)老大,接着进入印尼、巴西,全球大迂回,最后再做欧美,在世界范围里“农村包围城市”。先在全世界市场练兵,最后再拿下欧美市场。

  NBD:印度建厂和数据中心的计划进展如何?

  雷军:为了适应国际市场需要,第一就是高度重视保护用户隐私,促进数据本地化。未来我们进入这些国家,数据都存当地,这需要一个过程,我们会在印度设立数据中心。

  第二,推动合作伙伴在印度设厂,实现本地化。我们希望借助互联网把渠道缩短,借助电商直销模式。

  NBD:国际市场会不会打算运营粉丝,定价策略会不会有所改变?

  雷军:我们希望能够坚持接近成本定价,未来利润来源源于服务的增值收入、配件收入、衍生品收入和大规模生产以后带来的规模化收入。

  NBD:在国际市场会继续做粉丝运营吗?

  雷军:当然(做)。我们去世界各地首先就是开粉丝大会,今天我们的粉丝已经拓展到几十个国家。

  产品战略——小米聚焦三个产品,稳扎稳打

  NBD:很多用户都关注小米电脑和小米电动车,小米有没有相关研发计划?

  雷军:小米聚焦在三个产品方向,即手机部门做手机、平板;电视部门做电视和盒子;智能家居部门做路由器,其他产品都是合作伙伴做。我们自己只聚焦三类产品,小米还是要踏踏实实,把已有的几个方向做到世界前列。

  NBD:未来还是坚持做这三个类型的产品,不会再做更多的扩展?

  雷军:我们有一个新的产品在酝酿,可能还需要时间,但是会稳打稳扎,把产品一个一个做好,每个产品领域里面都有一支完整团队步步为营、脚踏实地地推进。

  NBD:在硬件生态链方面,小米很多产品都和其他厂商合作,怎么保障生态链上的利益均衡分配?

  雷军:遵守市场原则,双方都觉得好的合作就是一个均衡合作。

  NBD:最近锤子手机被指供应链出现问题,小米在发展初期有没有遭遇同样的困难?

  雷军:硬件创业公司初期都会受到非常大的供应链困难和问题,小米也一样,希望大家都能挺过这个阶段迎来规模化的一天。

  NBD:面对硬件标准化趋势,小米未来怎么保证硬件上的优势?

  雷军:最重要的还是倾听用户的声音,和用户一起做产品,提供客户体验好的产品,这才是问题的本质。我觉得把产品做好是关键,小米做了6款手机,每个手机我都用了很长时间,好在哪里、不好在哪里,我一清二楚。

  现实难题——小米最痛苦的问题是不断扩产

  NBD:小米的危机感是什么?

  雷军:这个行业发展变化很快,大家都有危机。小米的压力源于三个问题:第一,怎样满足日益增长的用户需求。原来一个月卖1万台,大家说我饥饿营销、期货营销,我认了。现在一个月卖六七百万台,大家还在说,因此,我们现在最痛苦的问题是不断扩产。第二,不断扩产以后风险越来越大,怎么保证产品品质?这就是我为什么选择富士康代工的原因,我们第二家供应商英华达在全球排列第五。第三,怎么精准预测销量。因为我们的单品多了以后,就要考虑怎么能提高库存周转。客户随时要买的,库存要处理好。我们跟传统手机公司不一样,利润非常薄,要获得一个健康的成长很关键。

  在各个行业中,竞争压力最高的估计就是手机行业,产品升级快,全是世界级比拼。前有苹果三星,后有联想华为,都是500强顶级企业,小米怎么活下去?

  NBD:小米明年能不能达到1亿台的目标?

  雷军:小米是没有目标的公司,1亿台是我们给市场的导引。到今天为止没有任何人信,我也不理解他们为什么不信。我们为什么要导引呢?因为我们要给供应链一个目标,就是要按这个方式准备产能。我觉得1亿台不难。

  NBD:今年6千万台的目标应该没有问题吧?

  雷军:99%没有问题,今年应该在6500万到7000万只。

  投资重点——投66家公司聚焦小米生态链

  NBD:您曾经说过小米5年内不考虑上市,怎么看待上市的利弊?

  雷军:上市的弊端就是使管理者只考虑眼前营收,无暇顾及长远计划。小米在快速成长,我一直在小米内部和外部讲,5年之内不考虑上市。

  上市需要融资,以小米的融资能力很轻松就能做到,无论是股权融资还是债权融资。如果小米能够像阿里一样做14年后上市的话,我觉得能做成一家伟大的公司。我们还可以等10年才满14年。

  NBD:怎样才能获得资本关注?

  雷军:我自己创业的时候,融资很差,做金山没有借助资本杠杆,也没有融资几回,后来就想搞清楚投资者怎么想,重要的是投资者不是看公司能值多少钱,而是公司未来能挣多少钱,这是思维角度的巨大不同。投资就是看未来有没有机会在5~7年挣到10倍的钱,而不关心你今天值多少钱。

  NBD:这也是您的投资准则?

  雷军:这就是VC的基石。如果你有很大概率未来5~10年做到10亿美元,今天就可以做价千万美元,给人10%股份,VC就是这样的游戏。

  NBD:您现在的投资重点是哪些领域?

  雷军:今天我主要关注小米生态链的建设,投资对我们来说只是工具和手段,更重要的是用资本的力量来帮助小米建立完善的软件、硬件、服务和内容的生态链。总结而言,就是围绕小米生态链投资,只要小米做起来了,生态链就能成,生态链的核心是帮助小米业务成长。

  NBD:小米生态链上投资了多少家公司?主要是哪些领域?

  雷军:我们已经投了66家公司。就是智能硬件、软件、互联网服务、内容这四个方面。我们本来不做内容,但是大家不能为了电视买电视,没有内容电视有什么用?所以内容产业对我们很关键,我们要促进内容产业的进步。

  NBD:您会投资媒体吗?

  雷军:媒体只是内容的一部分,因为我们做的手机、平板、电视、盒子都跟视频内容相关,所以我们现在最关心的是视频内容产业,核心诉求是建立产业链。

  小米模式——专注的核心就是少干事情

  NBD:小米所表现出的极简主义似乎和乔布斯的理念很相近,如何看待极简主义的理念?

  雷军:这不是极简,是我们谈的互联网的专注,专注的核心就是少,尽量少干事情。我们只发布6款手机,内部可能做了几十款手机。传统做手机的公司一年可能就搞50款、100款,每年的工作报告就是上多少款,而不是卖多少台手机。把产品搞好就行,你真的在乎各种型号吗?你要的就是一款好手机。

  我自己做了25年的工程师,也走过一段弯路,初期我们极其强调客户体验,但后来我们跟微软学习学坏了。我们早期做WPS,极其重视产品,1996年差点被微软挤关门,觉得微软是王道,就走了一些弯路。

  2007年我退休了,我仔细想了想自己过去十几年的工作经历,还是回到了客户第一、口碑至上,极其重视产品研发。我们创办小米的8个人全部是研发背景,五个“海龟”加三个“土鳖”,土洋结合,平均20年的工作经验和学习经验,平均年龄43岁,属于老男人创业,实际上对产品和研发的重视到了无以复加的程度。

  NBD:和很多竞争对手相比,小米模式有什么不同?

  雷军:天天看竞争对手干什么?一不小心就被竞争对手带到沟里去。想清楚做什么,做最核心的事情,周边的事情交给别人做,相信别人。所以小米是很轻的模式。此外,小米的成功也是得益于中国高速发展的制造业。

  做到今天这样的规模,小米只有7500人,5000人是基础团队,2500人里有2000人是研发团队,所以结构非常轻。我们在这么大营业额和规模的企业当中人数是最少的,我们永远在追求很轻的模式。

  回头来看,互联网浪潮以后更强化我们“专注、极致、口碑、快”的想法,我觉得这是转型互联网的法宝。互联网本身是一种价值观和方法论,不一定是技术手段。按这种模式考虑传统产业转型的时候,你会发现能做出互联网一样的轻盈模式。




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