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Uber不是创业“模板” 提升价值链是个错误?

发布时间:2015-06-04  来源:网易科技报道    背景: 无障碍阅读通道

  编者注:在Uber大行其道获得异常成功的今天,不同行业的很多企业都想照虎画猫,照搬人家的模式,常把提升价值链挂嘴边。但是你有考虑过提升价值链是否真的就适合你的行业和你的企业呢?也许正好相反,降低价值链才是你应该做的事情。下面请看来自HBR的Bradley Staats是怎么说的,中文版由天地会珠海分舵进行编译。

  当今很多企业的高层,无论是从事制造业的,还是从事软件服务业,抑或是从事咨询行业,甚至是保健行业的,一旦说到该如何为企业带来更多的利润的时候,常挂在嘴边的一句话就是:“我们需要提升我们的价值链”。这种说法乍一听上去是挺有道理的: 让企业做更高价值的事情,从而获得更高的利润。比如在本人之前编译的一篇文章《十亿美元级别的“独角兽”企业是怎么养成的》里面所提及的Uber的做法:

  将企业功能进行扩展,将乘客和司机的交互谈价钱等业务剥离出来,完全交给乘客和司机进行处理,从而大幅度的降低了边际成本,而自己之关注对自身具有更高价值的平台服务。

  但是,是不是提升价值链的这种做法对每个公司都适合呢?我不以为然。

  我认为这些企业的高层要三思而后行: 不应该人云亦云的去盲目接受这种这种大众化的观点,而是应该有自己的独立思考能力。去认真的分析下人家那些并没有随波逐流去提升价值链,反而是通过降低价值链而获得成功的公司,看下有没有值得自己借鉴之处。

  总的来说,降低价值链的做法有时候却会带给你下面的一些好处:

  ·让你的公司运作起来更高效

  ·催生出更多的机会

  ·提供更大的运作空间

  ·以防养虎为患

  ·让你的声誉站在一个道德制高点上

  下面我们对这些好处逐项进行分析。

  提升效率

  随着企业对它们自己的运作模式和供应链有着越来越深刻的认知,企业有时反而会很感激它们那些“低价值(low-value)”的供应商们。一个很明显的例子就是处在加利福利亚的Morning Start这家企业,该企业可以说是世界上制作番茄酱这个产业的佼佼者。

  在过去,它会将番茄运输到在加利福利亚的工厂进行加工,将这些番茄弄成番茄酱。后来它们开始觉得工厂效率太低,应该进行改进,以提升价值链中加工这一环节的价值 -- 比如提升对番茄进行加热分解和冷却的技术以及改善番茄酱包装发货的流程等。

  不幸的是,工厂价值提升上去了但公司收益却不升反降。Morning Star的高层发现问题的瓶颈竟然是,至少有很大一部分是,因为它们的番茄供应商 -- 那些种植番茄的农民的“低价值“所导致的。这些农民并没有因为工厂的效率提升了而很好的去计划番茄的播种和收成,所以提供不了足够的番茄给Morning Star。还有一种更甚的情况是,有些些农民竟然还在番茄中参入了很多杂质来滥竽充数。最终的结果就是,工厂效率上去了,但是番茄供应的数量却没有增多,反而是番茄的杂质增多了,番茄酱的质量也就下来了,最终导致公司收益也下来了。

  所以Morning Start当机立断:开始投钱自己组织农民进行系统的番茄种植和收成以满足需求,而不是为了提升价值链而完全将番茄的供应外包出去。最终Morning Start通过对整个番茄由头到尾的生产进行掌控,开始获取巨大的收益。

  催生机会

  除了能提升效率之外,降低价值链的方式还能给你带来新的增长方式的机会。还是拿Morning Star这个番茄酱产业巨擘为例,自己组织农民进行系统化种植的另外一个好处是,它除了能种植番茄,还能种植其他植物。所以,最终公司就有机会可以给客户提供除了番茄酱之外的产品品种来让客户获得惊喜,从而拓展出更多的市场机会出来。

  另外一个例子是印度那边的一些IT公司的做法,比如TCS, Cognizant, Infosys, 以及Wipro。 在传统做法上,它们是通过追求给客户提供更加稳定成熟和高利润的服务来提升价值链的。所以它们可能会将,为客户提供对大型主机的技术支持和理赔流程以及其他服务,外包给外面的专业的服务供应商,尝试通过这种方法来提升整个价值链。

  但是,如果这些公司不是这样去提升价值链,而是去降低价值链,效果又会怎么样了?在自己的公司内部整合出一些资源来专门做理赔和技术支持以及客户意见收集 -- 对客户的需求和投诉进行更全面的跟踪,这样收效应该会更明显。因为你既可以通过把控整个流程来获得向客户销售更多其他业务的机会,同时还可以更容易的把握用户的需求和痛点以便今后进行更好的改进和新产品的开发。

  更大的运作空间

  降低价值链还可以让你带来更大的运作空看。在这里,时装界就是个很好的例子。在20世纪末期,大部分时装的零售商的做法都是自己对时装进行设计,然后将时装的生产外包给成本非常低廉的如远在亚洲的工厂。这就意味着整个前置时间(lead time - 是指从订购到供应商交货所间隔的时间)将需要超过九个月的时间。最终导致的后果就是,零售商们在本季度的时装还没有卖完的时候,就需要匆匆忙忙的对下个季度的时装进行设计和订购了。

  我们看下在全世界88个国家都拥有连锁店Zara是怎么做的,Zara是西班牙Inditex集团(股票代码ITX)旗下的一个子公司。Zara拥有自己的服装制造工厂,所以它就能做到从时装创意的产生,到时装生产出来上架,仅仅需要几周的时间而已。所以它完全不需要去猜测下一季度吹的是什么流行风,因为它完全可以在获知这种潮流的时候以很短的时间就将时装给生产出来,这就是为什么它每年都能在不同季度提供多款时装的秘密了。

  以防养虎为患

  我们新的竞争对手来自哪里呢?其实往往都是来自我们同行业的面向低端市场或者接受你的外包的那些企业,它们一直都在磨刀霍霍的准备着寻找机会对你进行逆袭。一旦它们学会了能打造出跟你一样的产品的技能,它们自己就能对自己的价值链进行提升,给予曾经是它们的衣食父母的你致命的一击。在个人计算机,自行车,软件服务,以及音乐乐器等行业都曾经发生过类似惨剧。

  所以为了防止重蹈覆辙,我们也许应该有所保留,而不应该去盲目的进行外包,不然帮你的做外包的公司很有可能反过来第二天就成为你的竞争对手,何必养虎为患呢?

  站在道德的制高点上

  现在很多公司的供应链都是错综复杂的,复杂到这些企业自己都往往搞不清楚哪个打哪个。这就让你很难保证你给客户提供的产品是否真的是优质的,比如你可能根本不知道你从孟加拉吉大港所采购回来的钢条是不是拆自某一艘破船的,你也不能保证你远在亚洲的外包合作伙伴是否是个血汗工厂,更不知道你交给日本邻国(避讳,自己猜是谁)的供应商所打造的产品是否里面存有黑心棉。

  这并不是说我们非要亲力亲为的去完成这些事情,但,至少我们应该去找那些没有道德问题的口碑好的知根知底的合作伙伴。比如,总部在柬埔寨的提供超细纤维产品的Pactics这家企业,它们就敢于向客户保证所提供的产品的整个制作流程都是没有违反人类的道德观念的。它们的做法就是亲力亲为的进行生产,如果当忙不过来真要外包出去的时候,它们会对外包公司进行非常深入的调查。

  星巴克的做法也很类似,大家都知道,它开发出了一套咖啡与种植农公平惯例准则(CAFE),里面有着它们的供应商应该满足的条件的完全指南,并且还提供了第三方机构进行监督以确保供应商有切实落实和满足这些条款。正是这种策略一直在守护着公司的金漆招牌和优秀的声誉。

  所以说,降低你的价值链也许看上去是个很愚蠢且疯狂的想法。但也许却正是你可以给你的客户带来更多价值,扩展你的企业,维持不败金身的最聪明的做法!

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