尽管是国内最早提出“互联网+”概念的人士，但网心科技CEO、迅雷CTO陈磊并不热衷四处鼓吹互联网思维。
去年三月，陈磊第一次在公开场合提到“互联网+”概念之后，开始为部分传统企业提供转型互联网方面的意见和建议。最初是为了推动腾讯云的业务发展，因为当时的腾讯云提出了“一个生态、三个标杆”的口号，时任腾讯云总裁的陈磊想要以腾讯云为窗口，借助德勤、IBM等咨询服务公司合作伙伴之力，建立一个“互联网+”的大生态，开始以顾问的方式对传统企业提供帮助。互联网+的发展推动了云计算技术的广泛的使用，而在从业务和技术两个方面为一些传统企业提供帮助的过程中，陈磊发现传统企业的互联网转型业务已经成为云计算进一步普及的巨大动力，这促使他在离开腾讯云后，仍然以顾问的形式对部分传统企业继续提供帮助。
田田圈就是陈磊帮助过的一家传统企业。在陈磊的帮助之下，田田圈的互联网业务很快打开局面并取势农村市场。也因为对这家企业帮助颇多，陈磊甚至被媒体误会是田田圈的CEO。
8月5日，在2015 IT价值峰会的迎宾红酒会上，陈磊分享了七个他所亲历的几个传统企业转型互联网的实战案例，并讲述了这七家企业在转型过程中遭遇的误区和陷阱。
互联网转型是CEO工程还是全体员工集思广益？
第一个案例关于转型决策。A企业要转型做O2O，对于转型方向如何选择，他们面临三个选择：方案一是公司高层在战略部门调研的结果之上快速决策，帮公司选择一条转型道路;方案二是号召全公司员工一同来献计献策，通过PK大会选出优秀建议给予重奖;方案三是选出优秀的员工建立起创业营，然后进行为期三个月的创业PK，选出优秀的建议予以重奖。
其中，方案二和方案三，都是所谓“互联网教练推荐”的，而这家企业最终选择了方案二，也因此遇到了很多问题。
陈磊认为，企业转型应该是一个自上而下的过程，需要CEO亲自关心并做决策。对转型而言，群策群力所取得的意见未必全都有用，且不利于统一思想和目标，无法让企业拧成一股绳;另一方面，群策群力的过程把全公司的人都发动起来的同时，会让他们忽略原有的传统业务：“大家都去做互联网了，我不做就没有前途了”。
不要强迫自己用上市公司的心态创业
第二个案例是关于企业转型过程中的资本架构问题，即，这家企业想要转型的业务应该装到哪里去?同样有三种方案，方案一是上市公司成立一个全资的互联网子公司，方案二是上市公司注资入股成立一家资本独立的公司，在入股的同时寻求资本市场的参与，方案三是成立多家独立公司，上市公司注资入股然后寻求资本市场的参与。
最终企业选择了方案一，他们认为这样可以为企业包装出一个互联网转型故事，来拉动股票上涨。但因为上市公司对于资金监管较严，导致这家公司在做一些重大决策的时候就会犹豫不定，特别是后来花钱的时候很难下决心。
陈磊认为，强迫自己用做实业的心态去做创业会陷入被动之中，上市公司本身已经有牢固的根基和健全的财务制度，全力以赴之后一旦失败，后果会非常严重，所以做决策更应谨慎，应更多的考虑到失败的后果，而非成功的收获。
团队执行力比互联网思维更重要
第三个案例关系到在转型过程中，如何对员工进行培训的问题。主要有三种方案：一是邀请互联网大咖来讲课，培训员工的互联网思维，二是对一些互联网行业中的案进行分析，并作沙盘演练，三是传授业务实际发生的过程当中可能有用的一些操作的具体方法。
C企业面临图中三种方案时，选择了第一种方案，同时也兼顾了一些案例分享和沙盘演练，结果却是派出去各地的团队坚持己见、各自为政，带来的直接影响是产品很难迭代，无法总结出一套有效率的成功的方法。
陈磊认为，传统企业在转型互联网过程中对员工进行这三方面的培训都是很有必要的，其中互联网思维的培训的确也是不可或缺的，但相较于思想而言，执行力更为重要一些。对一线员工来说，更需要注重实际操作能力的培养，以提升团队的具体执行力。
转型过程中不要过度破坏传统业务
第四个案例来自于一家想要利用原来积累的地推能力做互联网业务的公司，同样有三种方案可以选择。一是利用现有的地推团队，以新的激励机制来鼓励他们做互联网转型的事情，也就是互联网专家常说的“嗷嗷叫”;方案二是让部分有经验的地推人员单拉出来，形成一个团队来配合互联网转型，组合式的去向各个地区推进业务，并在全国各地进行流转;方案三是在原有的销售体系架构下，再成立互联网业务的地推小组，专门做互联网地推的事情，无需其他人协助。
企业最终在互联网专家的指点下选择了第一种，结果传统业务受到了巨大影响。因为所有的人都被激励去做互联网，没有人去安抚传统渠道商，引发渠道商的反弹，最终变成“自砍一刀”，传统业务下滑并影响到财报。
陈磊认为，传统企业转型互联网的过程中，如果想要利用好长期积累的地推能力，首先要维护好原有的渠道。在优化渠道之前，首先要考虑到如何去降低传统渠道商的反弹。在已有组织内建立晓得互联网业务地推组织的做法，会被原有的网格状区域组织布局限制，而影响实际执行的效果：某个区域的人做不好，你也没有办法更换他，因为这个组织架构中就是他负责这块区域，不利于经验的积累和传承。其次，可以挑选有经验的优秀的员工组成互联网团队，不断去试错，最终总能找出成功路径。
让激励来配合管理
案例五中的企业要对地推人员进行激励，以期权和现金的方式，有三种方案：方案一，按照KPI的完成情况，将现金和股权直接发放给员工;方案二，将需要奖励的奖金和期权，一半发放给员工，另一半发放给区域负责人，由负责人进行再次分配;方案三，让员工回来开一个PK会，按照PK的结果发放。三种方式哪个更佳?这家企业最终选择了第三种，这让陈磊感觉到匪夷所思。
陈磊认为PK式的做法对于个人的演讲能力和控场能力极为看重，带有很强的主观意识，用于绩效分配显然十分不公。激励不仅应当和绩效挂钩，还可以给基层管理者留一定灵活处理的空间，使其成为管理的一种辅助工具。
MVP的参与者必须是高手
案例六中的企业想要用MVP的方式做O2O，方案一是在全国各地做MVP独立寻找模式，然后回总公司PK;方案二是在很少的区域里面请高管带着优秀的团队试点，总结方法然后快速地把总结下来的方法在全国推广。
根据互联网教练的建议，企业最终选择了第一种。结果每个地区都有一套自己的做法，每个地区做出来的结果都不一样。
陈磊援引沃尔玛、亚马逊、711、肯德基、麦当劳、谷歌、Facebook等跨国企业实例，表达自己的观点，他认为，全国范围的推行试点本身和MVP的小投入并快速验证和优化的特性相悖，可以先从局部试点找出区域的共性特点，而后推行全国，如果地区差异非常大则可以放弃全国性的布局。
带着渠道一起转型 关键看渠道的意愿
案例七的企业想要带着传统门店渠道一起转型，在门店中加入线上代购业务，为此需要寻找一批首期加盟门店。方案一是让一线团队自己去寻找最优秀的门店，通过面试选拔然后加盟，方案二是快速举办一个转型启动会，让旗下门店自愿报名，而后选拔加盟。
对于这两种选择方案，企业最终还是采用了第一种，结果发现寻找试点门店特别慢特别难。
陈磊认为，首先，挑选优秀的店长本身就是一件很难得事情，其次，业绩最强的门店，往往合作意愿并不是很强，因为它在传统业务上的利益最深，转型的动力和可能性最小。相对而言，来了就一起干的“短平快”做法更贴近互联网化特点。
根据对这七个案例的解析，陈磊总结出传统企业转型过程中最常见的三个问题，分别是：
第一，决策慢和摇摆，传统企业在做互联网转型的决策经常慢和摇摆，花的时间特别长，而且一会这样一会那样，没有办法坚定下来走。
第二，资金不足，对于员工的激励不能很到位，需要使用资金的烧钱过程下不了决心。
第三，招不到优秀的互联网人才，即使招到了优秀的人也没有办法很独立的运作。
对于这三个问题，陈磊介绍了互联网企业的做法。互联网企业最讲究的是决策快，摸着石头过河，先走一步再说，反正这步肯定要走的走出这步后再根据结果分析下一步往哪走。
要做到决策快，最重要的一点是聚焦，要知道什么事你是不做的，赶紧排除掉那些不想做的事情，或者觉得不靠谱的事情，陈磊援引雷军的话说：“战略最核心的是知道什么不做，不是知道应该做什么。”当习惯快速排除后，做决策就会快很多。
资金不足的问题经常是因为资本架构没有架构好。在陈磊看来，太多传统企业，创始人或老板对企业占据了绝对的控制地位，互联网企业不是这样。互联网是一个分享的经济，互联网企业很少有股东控股超过20%，而是把股份出让给更多的人，参股的人越多，融资自然不是问题，成功的几率自然越大。
同时对于投资人，最重要的是看他能给企业带来什么帮助，至于带来多少资金分走多少股份反倒不是最重要的。
陈磊特别强调，对人才一定要真正重视。互联网文化中很重要的一点是对人才的重视，他说自己的网心科技招聘都不计成本，不仅要给员工最好的工资，还要舍得给猎头高回报。相对于这些费用而言，人才才是最重要的。
陈磊建议所有想要转型的传统企业，要注意对互联网思维的辨伪，同时要学会互联网企业的做事方式，快速试错，快速迭代，保持小步快跑的状态，最终才能实现转型的成功。
