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马化腾反思产品设计:转速低之后再加东西,永远是拖累

发布时间:2015-11-17 14:40:47  来源:钛媒体   编辑:张雅硕  背景:
马化腾反思产品设计:转速低之后再加东西,永远是拖累

  在《哈佛商业评论》最近公布的《2015年全球100位最佳CEO榜单》中,马化腾综合排名全球第45位,财务表现排名第2位,是中国内地唯一上榜的企业家。就此,《哈佛商业评论》中文版对马化腾进行了专访。

  在专访中马化腾反思了做产品的经验。马化腾说,人性对工具的要求就是清晰、简单、自然和好用。好产品不需要所谓特别厉害的设计,为了体现自己厉害设计用户完全不需要的东西,往往是舍本逐末了。产品和业务的前期启动过程是非常重要的。你的转速要超过别人,如果是精品,最后加东西才有可能是正面的,否则转速低之后再加东西永远是拖累。

  马化腾还谈到IT行业竞争非常残酷,千亿级公司没落的概率可能更高,要保持清醒。转型要快,要坚决,要反对和避免恶性竞争。在技术大变革中,如何及时、准确地把握用户需求并融入技术创新,是腾讯目前最重要的挑战。

  技术解放造就了很多新兴互联网公司,撼动了整个商业世界;“互联网+”带来了润物细无声的渐进式变迁。面对这些变化,马化腾说,腾讯只做两件事——连接器和内容产业。无论在PC端、移动端和多终端,腾讯都能做互联网连接器,一端连接合作伙伴,一端连接海量用户。突飞猛进的运算力、带宽和存储能力,肯定是用来消费内容的。为了应对这些变化,腾讯还在组织架构和战略定位上进行了调整:

  3年多前,腾讯内部经历了有史以来最大的组织架构调整。我们重新梳理了业务,改变以往全部亲力亲为的业务战略——搜索整合进搜狗,电商整合进京东,团购整合进大众点评,并布局投资了这三家公司。

  此外,大量做减法和加法。砍掉O2O等诸多小的业务,同时大量投资腾讯生态周边的合作伙伴。如此一来,战略定位更加准确,也更聚焦于我们最擅长的社交平台和内容平台。

  以下是《哈佛商业评论》中文版与马化腾的对话:

  转型要快,要坚决

  HBR中文版:作为全球最佳CEO排行榜中惟一的内地企业家,有那些关键因素促成了你当下的成功?

  马化腾:我很荣幸能获此殊荣。腾讯一直通过创新满足用户需求,而获得收入和利润,进而为股东带来回报,都是服务好用户的自然结果。这应归功于集体的战略智慧、执行力以及自发的危机感。一个人无法预知和操控时代,要懂得分工协作,依靠集体智慧,设定各自的分工和管理权限,群策群力,果断执行。移动互联网为腾讯的未来带来更多可能性。从PC转到无线,整个商业世界的变现模式还没有完全成立,但现在已日渐清晰。要保持足够的敏锐度,务必专注把产品做精,同时保证好产品拥有快速迭代的能力。

  IT行业的变化异常残酷,千亿级(人民币)公司没落是很常见的事情,甚至到了千亿没落的概率可能更高包袱越重没落越快。人要清醒,外面掌声最响的时候,往往是最危险的。转型要快,要坚决,要反对和避免恶性竞争。

  HBR中文版:在最新一项针对全球500强企业CEO的调查中,被调查的CEO认为未来对企业最大的挑战是技术大变革对企业造成的影响。对腾讯而言,你们面临的最大挑战是什么?

  马化腾:美国互联网理论家凯文·凯利(Kevin Kelly)创造了“技术元素”一词,认为技术是“世间至强之力”。我是工程师出身,特别专注于技术,腾讯也是技术驱动的企业。比如在人脸识别领域,腾讯技术团队今年就在国际权威的人脸识别数据库LFW上名列前茅。要时刻保持警醒,并在全球范围内追踪最前沿的技术,因为每时每刻都有新技术出现。但技术并非终极追求。从第一个产品QQ,到现在腾讯平台上大量的产品,用户需求和用户体验一直是腾讯的重中之重,但用户需求和喜好瞬息万变,95后、00后人群的需求是什么?我们每天都在研究。如果不能主动进入时代洪流,公司就会很被动。如何及时、准确地把握用户需求并融入技术创新,是我们的工作,也是腾讯目前最重要的挑战。

  只做两件事——连接器和内容产业

  HBR中文版:有观点认为,技术将解放每个人的能动性,而个人能动性的焕发造就了新权力,后者以分享、资助、共创和共有为特征,将颠覆整个商业世界。你同意这种判断吗?一些典型的新兴互联网企业,比如Uber、领英、Lyft和Etsy等纷纷涌现,且影响力越来越大,你对此的思考是什么?

  马化腾:互联网是一个瞬息万变的行业,短短几年间,互联网迅速由PC端转向移动端,我们也提早做了准备,配合用户的使用习惯实现转移。在移动互联网的影响下,传统行业和互联网的关系发生了深刻变化,开始有序地融合在一起,结合愈发紧密。互联网开始与各个传统行业连接起来,比如互联网金融、互联网交通,它还跟医疗、教育、房屋互换、二手交易和家政服务,甚至环保等等连接起来。互联网,特别是移动互联网对原有传统行业起到了很大的升级换代作用。

  我们想做(互联网的)最底层,同时与传统行业合作,让传统行业在其上搭建自己的行业应用。这里面的空间是无穷的,也是我们做不了的。每一行都很深,需要各行各业都动起来、都用起来,才能发挥移动互联网的最大威力。在这个基础之上,互联网将更大范围连接用户更深层的智能化、社交化需求。在PC端、移动端和多终端,腾讯都能成为一个互联网连接器,一端连接合作伙伴,一端连接海量用户,共同打造一个健康活跃的互联网生态。

  HBR中文版:你曾提到腾讯只做两件事情——连接器和内容产业,现在是否有所调整?作为“连接器”的腾讯,短、中和长期的增长动力在哪里?

  马化腾:这是我们当下的战略,也是未来一段时间坚持的方向,最终目的是服务用户,提升用户体验。

  第一件事是“连接器”。当下是连接一切的时代,连接的工具就是移动互联网。以微信为例,连接一切包括连接人、连接商业/服务、连接穿戴设备及家电几个层面。微信诞生之初是一个通信和社交工具,也就是连接人与人,这是连接一切的基础。后来微信通过公众账号、微信支付、摇一摇和扫一扫等开放能力,连接了线上和线下,也造就了基于微信平台的全新商业生态的繁荣。接下来,微信智能硬件也会被纳入到生态中来。

  中国目前有6.5亿网民,其中5.6亿通过手机上网,移动渗透率超过80%,远超美国。用户需求将驱动商业模式创新。在这个角度上,中国移动互联网的连接能力具有全球探索意义。2014年中国信息经济学会的研究数据显示,微信带动了952亿元的信息消费,并且创造了1007万人的就业,这就是连接的力量。

  我认为连接是一种能力,而不是一种姿态。未来,我们会在底层加大支付、社交关系、O2O互动和信息分发等基础能力的研发,并将其开放出来。我们不会介入到很多商业的逻辑中去,只专心做好连接器。

  第二件事是内容产业。在新时代,运算力、带宽和存储能力都在突飞猛进,我们用这些做什么?一定是消费内容。内容产业的核心是IP(知识产权)。凭借对市场的洞察,以及庞大用户群所带来的网络效应,腾讯成为多个知名海外内容提供商的首选合作伙伴。HBO、华纳音乐、索尼音乐、YG娱乐、NBA、迪士尼和21世纪福克斯等均在名单之列。目前游戏是腾讯最大的收入来源,游戏之外我们也延伸至其他内容,比如动漫、文学和电影等,通过这些内容平台,构建打通多种文创业务领域的互动娱乐新生态。

  至于短、中和长期的发展,腾讯短中期是深化和内容产业的合作,包括电影和游戏等;中长期则将内容和服务也通过腾讯的平台连接起来,并透过移动支付形成闭环。长远来说,则是连接人与人、人与服务和人与智能硬件的生态圈。

  聚焦于最擅长的社交平台和内容平台

  HBR中文版:未来,微信和QQ这两大平台会有什么新变化?

  马化腾:腾讯是做社交网络发展起来的。QQ是首个产品,这个产品诞生之初,我们也不清楚商业模式是什么,但现在QQ已成为腾讯的社交基础之一,其上也发展出丰富的增值服务。微信诞生于4年多以前,当时我们意识到移动化的大潮,决定打造纯移动的社交工具。为了引入竞争压力,腾讯内部有3个团队在研发类似产品,最后微信脱颖而出。它目前也有超过6亿的月活跃账户数。

  移动互联网是真正的互联网,用户将不再有“在线”和“离线”之别,能随时在线。获益于此,腾讯得以连接人、连接服务和连接设备。我们最擅长的事情是做连接,QQ和微信是最重要的两个连接器,虽然定位不同,但承载的连接战略将一如既往。

  QQ风格活泼,个性化和娱乐功能丰富,目标受众是年轻用户,而微信主要面向白领用户。基于不同的定位,两者连接的商户、服务略有差异,但对腾讯而言,它们共同覆盖了不同年龄、地域和喜好的用户,并将他们与服务最大限度地连接起来。

  这将带来裂变效应。梅特卡夫定律认为,当Windows用户以算数级数增长时,它的价值会以指数级增加。这句话放到网络时代,那就是“网络价值的总和会随着网络用户数以平方的速度增长”。社交网络的奥秘在于N平方,当你拥有N个客户时,就会有N的平方个关系,每加入一个新的客户,就增加了2N+1个关系。而且N的平方还低估了网络成长的总价值,因为还存在三方、四方以及多方的连接机会。通俗点讲,这也就是QQ和微信中的“群”——社交网络在突破临界点时,两者叠加会产生几何级效应。在工业经济时代,成功往往会自我设限,遵循的是回报递减原理;而在网络经济中,成功是自我增强的,它遵循的是回报递增原理。

  HBR中文版:腾讯“互联网+”生态圈战略目前实施情况如何?

  马化腾:连接是一切可能性的基础。未来,“互联网+”生态将构建在万物互联的基础之上。它不是非此即彼的断裂式变革,而是润物细无声的渐进式变迁。从这个角度而言,我愿意把它理解为工业发展与进化中的“第四种力量”。之前,机器代替手工、电力的广泛应用以及各类科学技术的兴起,这三种力量促进了社会组织与生产当中各个节点的形成,而“互联网+”将实现上述节点的连接,一个个孤悬的岛屿将编织成彼此互通的立体网络。例如腾讯借助社交平台优势,可以协助政府将政务民生由线下转移到线上,提升医疗、医保、校园、生活缴费、老龄服务和公益慈善等领域的服务水平。

  为了拥抱这些变化,3年多前,腾讯内部经历了有史以来最大的组织架构调整。我们重新梳理了业务,改变以往全部亲力亲为的业务战略——搜索整合进搜狗,电商整合进京东,团购整合进大众点评,并布局投资了这三家公司。此外,大量做减法和加法。砍掉O2O等诸多小的业务,同时大量投资腾讯生态周边的合作伙伴。如此一来,战略定位更加准确,也更聚焦于我们最擅长的社交平台和内容平台。

  除了QQ和微信这样的连接器,腾讯还有腾讯云和云计算等这个时代的“水和电”,以及众创空间等创新全要素孵化平台。从数字上来看,这种战略行之有效。2014年年底,腾讯开放平台已有500万创业者,创业公司总估值超过2000亿元。而3年前,腾讯市值就是2000亿元,我们相当于开放平台再造了一个腾讯。今年腾讯会推“双百计划”,即拿100亿元的流量和其他扶持资源,打造100家市值过亿美元的公司——我们会增强草创中小互联网企业的产业辐射力。

  我喜欢用“半条命”来形容现在的腾讯。过去我们有很多不放心和不信任,出于本能全部自己做;但现在我们真的是半条命,另外半条命属于合作伙伴。

  好产品不需要所谓特别厉害的设计

  HBR中文版:你如何形容自己的领导风格和公司的企业文化?在你眼中,企业优秀基因是如何传承的?

  马化腾:我一直比较内向低调,主要精力放在产品创新方面。我的风格是要务实和专注,永葆激情,求知若渴;要快速思考,坚定执行;要关注战略、速度与细节,亲力亲为。腾讯创始人及过半数员工都是技术背景,崇尚实干文化,往往以解决问题为第一要务,这也是公司DNA。目前公司高管有15人,在各自领域都有深厚的专业知识及管理经验,并领导各业务的发展战略及团队管理。对于公司的日常运营以至企业传承,腾讯有一套全面的机制,确保公司持续健康发展。

  HBR中文版:你如何打造企业的创新DNA?

  马化腾:创新来源于对用户需求的准确把握和对产品的不断打磨。平时我花大量时间使用我们的产品,从一个产品经理的角度把握产品走向和用户体验,找出不足,迭代完善。我自己一直坚持这么做,身体力行感染和带动他人。

  这是一条孤独之路,但用最笨的方法往往才能最快地跑完全程。不积跬步,无以至千里。要像“小白”用户那样思考,并每天高频使用产品,不断发现不足,一天发现一个,解决一个,就会引发口碑效应。要抹掉身份去用户那里潜水,听取不同的声音和反馈。在腾讯,有一个“10/100/1000法则”——产品经理每个月必须做10个用户调查,关注100个用户博客,收集反馈1000个用户体验。这个方法看似很朴素,但行之极难。

  HBR中文版:腾讯一直很重视用户体验,但好的产品体验可以快速复制吗?

  马化腾:产品体验和用户需求因时而变,真正的产品经理应该努力发掘用户深层次且不断变化的需求,不断迭代改进,如此才能实现更好的产品体验。做好一款产品并不太难,难的是如何让它持续地运营下去,如何移植一款产品的成功基因,从而复制创造一系列的成功产品,这难上加难。最简单的东西恰恰是做起来最难的事情——人性对工具的要求就是清晰、简单、自然和好用。

  产品创新和企业管理要妥协宽容,要张弛有度。在腾讯内部,我倡导“灰度法则”的管理,它具体包括7个维度——需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度和进化度。好产品不需要所谓特别厉害的设计,因为自我感觉特别好的人就会故意搞一些体现自己厉害,但用户完全不需要的东西,这往往是舍本逐末了。

  在实践中,很多人不知道产品和业务的前期启动过程是非常重要的。我几乎没有见过历史上一直不行、一直不行到最后突然间行的产品。你的转速要超过别人,如果是精品,最后加东西才有可能是正面的,否则转速低之后再加东西永远是拖累——这就是我的反思。

  HBR中文版:你的危机感来自何处,是如何自我驱动的?

  马化腾:在这个瞬息万变的行业里,必须主动求变,站在行业趋势前沿,洞察用户需求,专注创新研发。要让团队有凝聚力和共识,主动变化往往会好过一成不变、束手无策。不能有任何侥幸心理,或者不去想。

  每一个身处互联网行业的人都会有巨大的危机感——这里产品和用户需求变化之快,对研发技术能力的依赖之深,都是史无前例的。这里没有侥幸,没有永远的第一,甚至什么都没做错,只是用户没兴趣了,都会很快被淘汰,这是互联网行业的残酷。但硬币的另一面是令人兴奋的变化。例如互联网与传统行业的融合,在多个行业,包括医疗、交通、家政和餐饮等等,两者的结合都碰撞出创新的火花,这是我们觉得特别能为用户带来价值的地方。

  HBR中文版:作为2015年全球最佳CEO中惟一上榜的内地企业家,你在领导力方面学到了什么?

  马化腾:要选择适合自己的领导方式,而专注、开放的心态是成功的必需特质。一家公司的成功永远不只是钱或资源够不够的问题,关键的还是团队精神。尤其是将帅相当重要,将帅无能,累死三军。传统行业会有资金密集型扭转的机会,但移动互联网基本不太可能,这个市场不是拼钱、拼流量,更多是拼团队,拼使命感和危机感。一切取决于你能不能做出精品,是不是Be the Best。

  资源只是加法,产品力才是王道。10个都弱不如1个很强,否则一

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