本报记者 屈丽丽 北京报道
对于乐视手机来说，2016年年底是个喜忧参半的时刻，一方面，它用一年半的时间实现了2000万部手机的销售额，实现了手机销售史上绝无仅有的神话，另一方面，乐视手机供应链困局所暴露出来的问题，也将乐视手机及其背后的整个乐视生态一步步推向舆论的风口浪尖。
与此同时，作为乐视手机掌舵者，乐视手机总裁的冯幸也一度被传出要“下课”的消息，围绕乐视手机的各类负面消息也接踵而至。人们困惑于乐视手机的下一步到底该何去何从，供应链问题的严重性到底如何，是否足以影响到乐视手机既定的生态战略?改变负利定价的策略到底能否真正解决问题，乐视手机模式创新的出路到底在哪里?
针对上述问题，本报记者在《中国经营报》社第十四届中国企业竞争力论坛上，独家专访了冯幸本人，当然，专访的问题中就包括了“冯幸，你为什么还没下课”这一倍受业界关注的问题。
乐视手机何时才能实现盈利（小）
记者：在遭遇种种之后的此时此刻，您如何评价乐视手机的生态战略，未来的盈利之路又该如何设计？
冯幸 ：所有公众和行业对乐视手机有两个阶段的认识：第一，从无到有，快速成名。这是第一阶段。我从生态手机战略跟你说起，没做手机之前就定好战略了，战略自信是很重要的，战略不是随便定的。要坚定自己的战略自信，与此同时把握好节奏，这是乐视现在手机业务的基本方针。战略从何而来，战略是什么，自信从何而来，如何把握节奏，走新新的成功，我讲一下。
乐视生态的战略，简单的说就是要用极致的硬件快速发展规模用户，用丰富的生态资源快速服务规模用户，进而形成规模的服务性收入，来反哺做出更好的硬件，更极致，发展更多的用户，创造更大的服务性收入。如果你熟悉中国的三大运营商就知道，运营商就是用各种资源先把用户发展起来，用通信刚需服务用户，获取了更多服务性的收入之后，再用更多的资源发展这些用户，它使用的资源之一就是手机终端。这是我们的基本战略。
为什么能坚定自信呢?在这个模式下，我们快速的取得了一大成功，它的标志是一年半的时间发展了将近两千万部手机，我的两千万部手机就是两千万部用户。像贾总在中企年会上的演讲的一样，这种速度没有之一，而且现在是红海市场，增长率几乎为零的市场，无非就是拿了别人的份额。 所以，我们的战略的第一阶段，就是快速的用极致的硬件，用强大的传播、营销、市场推广，以及全渠道销售，这三个大部分组成的前端作战能力，快速的形成规模用户。在我们生态的战略里，第一步走成了，这是我们的自信，我们坚信这个路可以走下去。
另外，我们已经产生了很多服务性收入，主要来自会员收入、商业广告收入、游戏运营收入，前两大方面，纯硬件厂商没有，他没办法在手机上做商业广告，因为他没有容器和载体，只有通过乐视这样的生态内容平台才能做。
记者：这是我们敢于在早期采用负利定价策略的原因？
冯幸 ：对。自信的同时也出现了问题，这个问题就是贾总说的，我们快速增长的销量放大了供应链短板，因为我们在前期的定价上是有战略亏损的，但200万台亏损的绝对值和2000万台亏损的绝对值是绝对不同的，闭着眼睛就能算出来。由于前端的超高发展速度，后端的供应链短板(被放大)，所谓的短板，就是我们的成本有更大的竞争力，就不用战略亏损现在这样的绝对值。
这是在解释贾总那天的两句话：第一句话是手机销量高速增长，不仅是成绩，同时放大了手机供应链的存在的短板，所以就出现了资金的压力。这个资金的压力，是既定的战略亏损还没来得及被规模的服务性收入弥补的时候，时间差就形成了供应链的资金压力，就这么简单。我们非常清楚这个资金缺口是哪儿来的，这是我们既定缺口。
记者：当初对这个问题有预判吗？
冯幸： 有预判，这种预判是有多重解决方案的，之所以今天还能够逐步逐步恢复运行，就是原来的预判在逐渐发挥作用。现在确实有媒体和友商夸大和放大了这个问题。否则我怎么还能坐在这儿侃侃而谈呢。我们的预案，有没有缺口在意料之中，缺口大了在意料之外。这个缺口大了点的原因，就是前端的增速太快了 ，放大了这个缺口。贾总也说了，60%左右的都解决了，在逐渐恢复。第二句话是我们迅速改变了定价策略，我们现在所有的产品都是正毛利。
记者：这时会有一个问题，原来的机型渠道策略是既定的，如果调整定价策略，会不会对既有的渠道策略产生影响？还是要通过推出新的机型来解决这个问题？
冯幸 ：所有新机型都改变了负利定价，全部都变成了正毛利定价，我们非常清楚我们的亏损不是我们经营无能造成的，不仅不是经营无能，而且还是作战有力，所以要把握节奏嘛。预案里的资金支撑和快速奔跑之后，快速增长之后的资金需求之间有缺口。这个缺口就靠把握节奏和调整策略。我认为调整策略要优于把握节奏，还要保持奔跑，但要逐渐的减少既定的战略亏损，所以我们采用了正毛利定价。
记者：新机型在未来销售中会占多大比例？
冯幸 ：未来销售的百分之百，从今天开始，以后发的所有机型都是正毛利。
记者：乐视手机没有上市，外面看不到公开的财报，现在有收入的三块业务能覆盖掉亏损的多大比例呢？
冯幸 ：现在不大，解决不了性质问题。这就是下一步要抓的，一个是改变定价策略，一个是狠抓生态收入，因为现在的规模不足以在性质上解决我们的资金缺口。
记者：规模到多少的时候才能解决？
冯幸 ：两位数的亿，至少超过10亿。我们对生态收入的期望值是10亿起步。
记者：这一目标多长时间能达到呢？
冯幸： 一年时间肯定能达到。
记者：除了既定的会员收入，广告收入和游戏的收入，会创造新的收入来源吗？
冯幸： 把这三样做好就很多了，因为这里面有两项都是传统手机厂商没有的。我们之所以收入慢，还考虑了很多用户的体验，哪能轻易上广告呀。
记者 ：策略调整了，有正毛利的定价，2017年的销售速度会不会受到影响?
冯幸 ：节奏上会有略有影响。
记者：手机定价方式的改变，包括收入的增值上来了，在用户体验上的影响，两者叠加起来会不会影响到我们手机在销售市场上的竞争力？
冯幸 ：我认为会有一些。从定价来讲，消费者端定价提升了，渠道这一端空间并没有增长，所以无论在推力和压力上，我们都会面临一定的挑战，但关键还是要有好产品，好产品好服务。现在整个手机市场的趋势是消费升级，中国市场都是消费升级，这是我们的机会。
寻找下一代手机的刚需（小）
——乐视手机最终要成功，核心是要找到下一代手机的刚需
记者：如何将大屏的成功复制到小屏，目前是全球比较关注的问题。对于乐视来说，您觉得乐视电视的成功能否复制到小屏上？
冯幸： 可以借鉴，很难完全复制。
记者：原因是什么呢 ?
冯幸 ：大小屏的用户群不一样，而且应用场景不同。以家庭为单位和以个人为单位不同，虽然都是网络终端设备，虽然都是显示设备，播放设备，但屏幕的大小有很大的区别。24小时贴身的手机小屏和只有到你们家客厅才能踏踏实实坐在那儿看的大屏，性质肯定不一样。
记者 ：这么理解下来，手机应该更有市场，更有前景的 。
冯幸 ：是的。我们电视成功的经验，用户属性不同，应用场景不同，用户刚需不同，买电视的用户刚需就是要看内容，任何买电视的人都是我们的会员，买手机的人，至少不百分之百是为了看视频，如果有也愿意看，但不是为了看视频而买手机。用户属性、应用刚需、应用场景，这三条不同，无法百分之百拷贝电视的成功经验，如果我们电视是一个视频终端，你试想一下，我只做视频手机，有多少人为视频而买手机的用户，那有多少。
记者：今天我采访了一个人，他要做图片+视频的即时通讯工具。
冯幸 ：可以，但是有一条得看落在哪儿，视频+图片的即时通讯工具，如果不做通讯工具了，就回到了小屏电视大屏电视，只是说从120寸变成了1.2寸，它还是个播放器，显示屏，如果手机定成是一个通讯工具另说。这一代手机已经基本上到了一个瓶颈，为什么增长率几乎为零?就是没有什么创新的功能。
记者：我们未来手机的方向是什么？
冯幸 ：先做好现在，未来在我们的规划之中。
记者：未来的规划是在产品上可能有突破，有新的功能集成在里面，让它更好、更优质，还是说有颠覆性、突破性的功能上的应用？
冯幸 ：对这个问题，我们正在做深度的思考。我认为这一代智能手机已经遇到了一些瓶颈，应该真正换代了，下一代不管是几点零，都尽可能不要叫手机了，也不要叫终端了，叫手机，它是个通讯工具，叫终端，它是个网络硬件。所以，我们要重新定义，下一代应该是千亿级万亿级市场的与人工智能技术深度融合的智能硬件。 我们已经在模式创新上做了大量的工作，从智能手机行业来讲，技术创新都不能算是颠覆性创新，下一代应该叫智能硬件。
记者：融合了AI技术的智能硬件吗？
冯幸 ：是的，而且它会伴随你全部应用和生活的场景，再往下我就不把研究成果告诉你了。
记者：我看以前披露说，我们几个生态里都会把AI放进来，从而更好实现整个生态的协同和化反？
冯幸 ：都会，现在很多智能手机厂商还是停留在初期的AI上，比如人机交互，智能推荐。我们的乐见就是智能推荐，玩个三天五天的，就推荐给你喜欢的，也属于人工智能的范畴之一。
记者：颠覆性应用的落点会是什么呢？
冯幸 ：那是下一步。
记者：我理解，电视的成功是因为用户看视频的需求，它跟乐视最早建立的竞争力密切相关的，在很多人没有意识到内容的重要性的时候，我们布局了很多版权的内容，它推动了乐视电视的成功。对手机来说，我们的竞争力又是什么呢？
冯幸 ：生态模式里的这些理念，一方面我们要做一个极致的好硬件，一方面要在好硬件的基础上承载丰富的内容和服务，这就已经和传统的硬件有很强的区别了。乐视的生态内容一定是乐视手机一个很强的差异化卖点，建立用户黏性的一个落脚点，至于说乐视的视频内容，未来能产生多大的付费收入，我们可以拭目以待往下走。 记者：能在手机上建立刚需吗？
冯幸 ：探讨中。我们肯定在理念上先走了一步，而且也快速发展用户了，只不过是如何找到手机硬件用户的刚需，这是个挺关键的事， 现在买手机用户唯一的天然刚需，就是上网和打电话，语音和数据。这个刚需只谁拥有呢?三大运营商，不交钱就给你断了，这就是刚需。
记者：能否这样理解，电视的成功是因为它推动了整个电视产业都在往视频上建立刚需？
冯幸 ：这个刚需不是乐视建立的，是所有买电视机的用户天然产生的，请问你买电视机是为什么?就是为了看内容。买电视看内容的需求是用户天然的刚需。
记者 ：但乐视推动了整个产业，包括传统的电视制造商都在上面搭载内容。
冯幸 ：我们干的事是把内容和硬件有机结合起来了。按原来电视机的做法，就是一个广播网络的终端设备，就是一个显示器，现在我让这个播放器有了生命，带了内容，而且丰富，又能推荐，又能搜，对手机而言，这些都做到了。
真正的KNOW-HOW不能讲（小）
——手机销量高速增长背后的能力，一个是强大的传播营销，一个是强大的全渠道的运作能力
记者：手机和其他的七个子生态之间的关系紧密程度是什么样的？
冯幸 ：还是相互借势、相互引流、相互支撑的作用。手机跟内容板块相互的作用是最大的，未来大小屏之间也会有，但大屏用户的规模太小，一年4000万用户，对我来说，规模太小了。 记者：现在手机用户的基数是大的，但是不是很难在收入上做一些突破？
冯幸：服务性收入在快速增长。
记者：能具体讲讲我们的渠道能力主要体现在哪些方面吗？
冯幸 ：全渠道，四大渠道，三大维度。第一、线上线下。第二、自有和第三方。第三、公开市场和运营商。这三大维度体现在四个渠道商：第一、乐视自有商城。第二、第三方线上(京东、天猫)。第三、社会渠道。第四、三大运营商。在全渠道整体操盘运作，乐视是做的非常好的。
记者：不同的产品渠道是有不同的策略吗？
冯幸 ：同一个产品不同的策略，无论是定价还是销售策略，都会有些调整，然后相互之间是协同的关系，做得好就是协同，做不好就是互搏。
记者：能举个例子吗？
冯幸 ：我们每个产品都是这么做的。全渠道的打法，第一是渠道能力建设;第二是渠道协同策略。在一个产品生命周期不同的阶段，线上线下如何协同，四大渠道之间分别承担什么样的使命，这就是整体操盘的功力。
记者：你在这边渠道上快速的成功，跟既往的努力有没有密切的关系？
冯幸 ：有非常密切的关系，需要很强的动员能力，遇到这些事怎么建立能力，然后制定策略，能力建设是个过程，快和慢很重要。
记者：您刚才提到很多竞争对手是缺腿的，乐视以前在手机上也是一片空白，迅速建立的能力背后是什么？
冯幸 ：迅速建设的队伍的能力。
冯幸：你为什么还没下课
——这可能是乐视组织结构变革引发的，无意的叫误读，有意的叫恶读。
记者：您在乐视手机立下了汗马功劳，为什么还有很多人说您下课，这种谣言是从哪里出来的？
冯幸 ：第一，它是从我们的组织变革里出来的，叫误读或者恶读。因为销售组织由我亲自具体抓，变成建成了一个平台组织，这个平台组织既有手机销售，又有电视销售，又有其他产品的销售。在生态平台下，可以共享很多营销的资源，这个平台上所有手机的队伍，继续向我直线汇报。由于我过往一两年虽然是总裁，但主要精力抓的是销售，。现在前端到了平台之后，虽然继续向我汇报，他们就认为我下课了。无意的叫误读，有意的叫恶读。
记者 ：您刚才说的销售组织的变动，是早就已经开始在做，还是贾总那封信出来之后做的？
冯幸 ：早几个月就已经商量好了。
记者 ：但有一个问题，电视现在是在上市公司里，如果大家都放在一个平台上销售，有很多协同资源的使用，这个在财务上怎么处理？
冯幸 ：这是平台管理的问题，应该不难处理。
记者 ：在平台上，手机借势其他资源会更多一点，还是别的板块在手机上有更多的借势？
冯幸 ：相互的。
记者：这个架构的变革是基于什么样的初衷，您现在等于是端到端的控盘，这会给乐视手机的业务带来什么样的变化 ?
冯幸 ：第一大变化是能够整体把控业务的节奏，不至于使某个部分高速奔跑，另外的部分没有跟上。
记者：供应链以前是您主抓吗？
冯幸 ：不是我主抓，(供应链)是直接向其他负责人汇报的，现在手机供应链是一个大平台，供应链平台的手机部分向我直接汇报。这个组织变革之后，我会真正端到端抓业务，把控节奏，提高效率，而且要预警风险。
第二大变化是销售端效率更高了吧，原来前端组织相对割裂。
记者：现在协同的作用发挥的更大一些，还是也会事业来其他的变化？
冯幸 ：能够协同这就够了。
记者：未来手机业务上还会有什么组织能力方面提升的空间吗？
冯幸 ：就是要把刚刚做好的组织变革落到实处。
记者：在供应链的问题上不断优化，着力点会在哪些方面？
冯幸 ：着力点就会进一步加大我们在上游供应商的话语权，进一步优化成本和提高产品质量，具体的举措都会在2017年的战略规划里实施。
记者：在供应链的一体化格局上我们会重点做哪些工作？
冯幸 ：加强和上游厂商，和战略合作伙伴的联系。
记者：有些上游厂商原来跟传统厂商关系是比较好的，加上我们快速销量的增加是动了别人的奶酪，在这种竞争格局之下，我们靠什么吸引上游厂商（供应商）的合作？
冯幸 ：我们的未来，靠对我们模式的认可，靠对我们未来的期待。无论如何，现在两千万不是大厂家，还是对模式的认可，以及对这种模式潜力的期待。
记者：您在这个问题上很有自信是吧，改变既有的供应链格局？
冯幸： 对供应链的改变谈不上，把自身做强之后，全业务链都会加强。
2017 年的挑战（小）
——我在传统企业已经做了二十年，如何把传统企业的精华和互联网企业的创新有机有效的融合在一起，产生更大的价值，我对这个实践是充满期待的，我是为这个实践而来的。
记者：2017年最大的挑战是什么呢？
冯幸：调整策略的前提下，还能保持一定的规模增长。在规模增长与经营效益两方面找到平衡。在保证经营效果的前提下，还能实现一定的规模增长。
记者：你们内部通常是如何制定KPI的，是自己报一个还是上面下的硬指标？
冯幸 ：我们还是很正规的做战略规划的程序。我未来要负责的事，是对乐视手机业务最终结果负责，最终结果有两个组成：经营损益和市场份额。
记者：您的目标是占到多少份额呢？
冯幸 ：我们今年做到最好的时候，某个月接近了5%。我认为一个好的业务，未来健康以后，应该有10%。我的业务在相关行业和市场是什么样的地位，我的损益在乐视生态里是什么样的贡献，这是我对手机业务要负责的。
记者：您觉得乐视手机未来在生态圈里是什么贡献？
冯幸 ：第一大贡献还是入口规模，第二大贡献是生态收入，拉动全生态业务的增长。
记者 ：会是一个增长的引擎吗?
冯幸 ：我认为是。特别是规模越大入口越大，乐视所有的业务都可以在我的平台上承载。
记者 ：您跟其他业务紧密结合肯定越来越高?
冯幸：肯定的，特别是内容生态。
记者：您对个人有什么期望或要求，在乐视有没有使命感之类的东西？
冯幸 ：我在传统企业已经做了二十年，如何把传统企业的精华和互联网企业的精华有机有效的融合在一起，产生更大的价值，我对这个实践是充满期待的，我是为这个实践而来的。 在这样的环境里，如果能成功，对我来讲，也是一个人生很大的收获。
记者：做的一个突破性的创举?
冯幸：这是一个创新，传统里有很多精华，并不是一说传统就是过去了。从个人来讲，希望能尽早成为合格的跨界人才，成功的跨界人才。
