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昆仑学堂孙陶然创业方法论|管事四步法之再做推演

   时间:2021-08-06 09:10:42 来源:互联网评论:0无障碍通道

  在创业过程中,确认目的之后,要马上付诸行动?7月4日,孙陶然院长在昆仑学堂《五行文化管公司.4》直播课上给出答案。昆仑学堂主张理清目标确认目的之后,并不应该马上付诸行动,在行动之前是需要作出周密计划的,这个计划就包括目标、打法、资源和激励,也就是“再做推演”。关于孙院长所阐述的“再做推演”的目的与推演的方式等内容整理如下。

  管事四步法的第二步:再做推演

  在创业中,做一个行动计划,‍‍然后就开始行动?其实是不对的。做了计划并不是马上要开始行动,而是要去做一件事情,叫做再做推演,‍‍这是管事四步法的第二步。‍‍问清楚了目的决定做了,然后做了一个整个的行动计划,‍‍并不是马上去把这个计划实施,而是要进行一下推演,把这个计划要经过仔细地推演之后再开始实施。‍‍沙盘上推演不出来的胜利在实战中不可能打出来。‍‍大家知道这个军事上你看电影的时候,‍‍一般都有一个沙盘,一个地形图,然后把自己的部队都在哪里在上面标注出来,‍‍叫沙盘推演其实就是一种推算,一种演练设想。‍‍计划出来了之后,我们推演一下,说我们如何进攻,别人会怎么防守,然后我们怎么再去应变,最后看这个计划可不可行,‍‍如果在沙盘上推演都取得不了胜利,那实战能去打更打不成胜利。‍‍

  沙盘推演上可行的计划在实战中往往还不可行,因为实战中的变化非常大,枪声一响,‍‍预案作废。‍‍所以在战场上的情况千变万化,你事先计划的再好、再完善也有可能出现意外,更别说‍‍沙盘推演上就得不出胜利成果,Excel表上算不出来的利润,经营中一定不可能挣得到。‍‍如果我们在做预算的时候,‍‍在Excel表上去算都算不出来能够有利润,你实际经营中肯定挣不了钱。‍‍如果说预算表上算出来有利润,经营中很可能还赚不到,因为在实际经营中往往是‍‍成本和费用会超支,收入会比预期要减少,‍‍所以更别说在预算表上算就无法盈利的这样的一个计划。‍‍

  一、推演的目的是什么

  所以推演非常的重要,推演的目的是什么?推演的目的有三个。

  第一个目的就是‍‍分析计划是否可行。在推演的时候,‍‍相关的人员坐在一块,你一言我一嘴,对这个计划进行PK,其实这是在论证这个计划是否可行‍。比如我们计划说使用代理来销售我们的产品,‍‍在推演的时候就可以去分析‍,我们怎么样去找代理,‍‍怎么样在全国招到我们想要的这些代理商,‍‍然后这些代理商拿到产品之后,他怎么去卖。我们必须问清楚他怎么去卖,替他想清楚,‍‍如果我们不知道代理商如何去卖这个产品,大概率代理商也不知道如何去卖这个产品;‍‍而代理商如果不知道如何去卖这个产品,他首批进货之后就不会有第二批进货,‍‍而且还会把首批进货给你退回来,‍‍那就证明我们想通过代理的方式来销售这个产品,这是不可行的,在推演的过程中可能就认为它是不可行的。‍‍所以推演的目的是分析计划是否可行。

  第二个叫模拟计划执行的过程,‍‍找到计划执行中的问题,并寻求解决方法。在昆仑学堂《五行文化管公司.4》直播课上,孙院长继续举例,如果我们决定‍‍希望通过代理商来销售产品,我们就要去研究代理商怎么卖这个产品。帮代理商想到他如何去卖这个产品,这就是找到计划执行中的问题,并寻找解决方案。‍‍如果找到了解决方法,那么这个计划就是可行的,如果找不到解决方法,这个计划就是不可行。

  第三个就是确定计划的执行方案‍。经过推演之后,把问题找到了,然后解决方法也找到了,然后分析计划也是可行的,最后形成一个严谨的计划方案。‍‍计划在推演之后,它会被完善成一个‍‍可执行的这样的一个计划,这就是推演的一个目的。‍‍

  二、如何进行推演,推演五步法有哪些

  怎么推演?孙院长同样给出了1个方法叫推演五步法,通过5个步骤来做这个计划的推演,‍‍画蓝图和横分解、纵分步。‍

  01 画蓝图

  首先推演的第一步是画蓝图,就是对于计划的目标‍‍进行精准的描述和确认。‍‍要盖一个建筑,那么这个建筑到底盖的是鸟巢还是水立方?‍‍在推演的时候的第一步就要想清楚,‍‍所以推演的第一步其实是画一个效果图。要做一个东西,那么就把这个东西画出来,说明这个东西如果完成了之后,就是这个样子,‍‍它就是鸟巢这个样子,否则的话大家都可以理解不一致。‍经常出现这种问题,有的人认为我们的目标是建了鸟巢,有的人认为我们的目标是建个水立方,‍‍结果上级认为我们是在建鸟巢,下级认为是在建水立方,那下级在工作中就按照水立方去建了,‍‍最后导致计划失败,这是非常愚蠢的错误。‍‍所以我们在对计划进行推演的时候,第一步就是‍‍要对预期达成的结果进行精准描述并确认,我们把它叫做画蓝图。

  在画蓝图的时候,就是对于定量的目标,那就是要明确量化,‍‍对于不能定量的目标就是定性准确的描述。昆仑学堂孙院长举例道,‍‍例如说我们制定一个年度的销售计划,‍‍年度要达到8000万的销售额,‍‍这就是一个定量的目标。画蓝图说8000万,‍‍但是还不够,对这8000万还要进行准确的描述,是要实现‍‍8000万的回款额,还是8000万的签约额,还是8000万的交付额,‍‍到底是签约还是回款还是交付,要‍‍选择一个,并且明确地把它提出来,这样的话就会保证所有的人对目标的理解是一致的。‍‍

  02 横分解

  第二步就是横分解‍‍实现这个目标,有哪几个路径,每个路径分别贡献多少?‍‍昆仑学堂孙院长继续拿销售来举例。我们要做一个‍‍销售计划,就是要做8000万的销售,这8000万的销售我们有几种销售渠道,比如说有线上的,‍‍有线下的,还有老用户的复购的。假设说这三种渠道,‍‍那么线上又包括线上的官网,我们自己的官网销售,然后三大平台的销售。线下的可能就包括我们的直营店,也包括我们的代理商,或者包括分销等等几种‍‍渠道,就横着分这层几种渠道,你有几种方法,‍‍有几个途径来完成我们这个目标。每个途径分担多少?‍‍总体上是8000万的目标,那线上卖多少,线下卖多少老,用户的唤醒卖多少,‍‍一个个的分解下去,在分解下去的过程中,其实就很容易去看到‍‍这个目标靠不靠谱。

  孙院长继续深入案例讲解。我们要做8000万,‍‍线上要做3000万,线下做5000万,这样分解下去了,那么我们来看‍‍线上这3000万靠不靠谱?‍‍如果说2019年线上只做了500万,‍‍2020年我们线上要做个3000万的计划,在推演的时候就必须告诉我说发生了什么,‍‍让我们能够从500万做到3000万,就线上‍‍2019年做了500万,2020年我们要做3000万,要涨5倍,‍‍凭什么?你得告诉我,如果说什么都没发生,‍‍线上的做法跟2019年还是一模一样,我不能相信说你这个事是靠谱的,‍‍横分解你就不靠谱,‍‍因为你在没有路径没有方法的情况下,你要去翻几倍销量,那是不可能的。‍‍这就是在横分解的过程中,我们来看这个目标的可行性。‍‍

  计划明年要做8000万,你可能不知道它合不合理,‍‍但是分解到各个渠道之后,你再看每一个渠道的要承担的数量,你就更容易看到‍‍它合不合理,然后这个渠道你跟他去年同期相比,跟环比增长相比,‍‍就更可以知道他合不合理,‍‍凡是这种爆发性的增长一定是有原因的,要不是你加大了投放,‍‍或者说你推出了新产品,还是说你有什么办法,如果你没有任何本质性的‍‍这种变化,就指望着同一个渠道比去年有巨大的一个增长。‍‍这个推演就是不成立的,就这种推演就证明说你的分解是不成立的,这是横分解。‍‍

  03 纵分步

  第三个就是纵分步。计划都是在时间中完成的,一年就12个月4个季度,‍‍所以你要做8000万的销售目标分解到12个月,每个月做多少,这个分解的过程中我们又可以去看靠不靠谱。‍‍

  12个月的分配,要相对均衡。‍‍你不能说一年做8000万的销售,1~10月份做1000万,‍‍然后11、12两个月做7000万,你这个分解就是不靠谱的,‍‍所以在纵向的时间轴上来讲,分配要具备一定的合理性。‍‍我们一般讲说最次的分配是1234,就是第一季度做10%,第二季度做20%,‍‍第三季度做30%,第四季度做40%。如果是8000万,第一季度就是做800万,‍‍第二季度做1600万,是吧?第三季度做2400万,‍‍第四季度做3200万,就你这样的一个分解下去是相对合理的。‍‍如果说第一季度做10%,第二季度做10%,第三季度做10%,第四季度做70%,那这就是‍‍不靠谱的。

  往往在实际工作中最容易的就是这样,就是把问题往后放,所有的下属给你做计划的时候,一定是在前面几个月给你做得不高,然后告诉你后面几个月提高,其实‍‍后面提高这件事是不靠谱的。‍‍因为你要告诉我说发生了什么,你做了什么,可以导致三季度和四季度比前面有那么大的爆炸性增长,‍‍人往往愿意为了推卸责任,转移困难。‍‍因为你如果把一二三月份做得很高,‍‍年度计划马上一开年就可以看到你的计划不现实,所以大家往往就把问题往后推。‍‍纵分步是前面的月份特别少,后面的月份特别多,这是不靠谱的。

  ‍‍在推演中我们可以看去年是怎么样的,比如去年的一二三四季度‍‍占比是怎么占的,比如占的是‍‍去年的第一季度占全年的20%,你今年一季度你做的计划只占全年的‍‍10%,这叫什么?‍‍不合适的,要占到30%也是不合适的,就从历史数据上来讲,‍‍每年的一二三四季度在去年的占比应该是相对一致的。‍‍如果你的纵分步,跟去年前年的历史数据有明显的差异,‍‍你就必须给出理由,如果没有理由,纵分步就是不成立的。

  还有一个就是环比增长,‍‍就2月份比1月份涨了多少,3月份比2月份要涨多少,‍‍如果跟历史的这种数据相比的话,偏差很大也不合适。尤其是老业务,它每个月在全年销量中的占比,这是有历史数据的。‍‍如果你在今年的计划里边‍‍大量的偏离历史数据,那么你就要讲清楚理由,如果讲不出来理由,首先就不成立。如果你讲出来的理由,‍‍参加推演的人跟你PK说你这个理由到底成不成立,如果‍‍在PK过程中你都说服不了大家,这个理由成立的话,那显然你的计划是不靠谱的,那就要去改计划。‍‍所以我们说如果这个资源不支撑打法,那么就要改打法,如果改了打法‍‍会影响目标,那就要改目标,这个过程就是个推演的过程。

  04 配资源

  然后第四步就是要配资金,配资源,‍‍任何一个计划‍‍都是需要资源支撑的。企业的资源就三大资源,人、财、物。人就是领军人物,一把手;‍‍财就是资金;物就是技术产能、产品交付。没有相配套的‍‍资源就必须调整打法,如果调整打法影响的目标就必须调整目标,如此反复,直至所有的要素相匹配,这就是推演的过程,‍‍也是定战略的过程。‍‍

  想采用补贴的打法,你就必须有雄厚的资金以及强大的融资能力才能够采用铁的打法,‍‍这就是资金这种资源,人也是一样的,我们常常讲没有合适的领军人物的事不能做,‍‍因为人是一种强大的资源,你没有这种资源就不要做。

  物也是一个资源,就是技术产能和交付,包括产品。‍‍昆仑学堂孙陶然院长举例:比如说要小米竞争,你能不能做出比他还优质的产品?如果你做不出产品,你去竞争什么?‍‍所以人财物这三个资源必须支撑你的打法。

  05 关键点

  看资源是否匹配,最后一点叫关键要务也可以叫做是里程碑。任何一个计划它都有一些关键的点,这个点‍‍你如果解决不了,这个计划成功不了。比如说有很多有牌照的业务,‍‍你拿到牌照就是关键点。你再好的一个计划,‍‍这个目标也有了,横分解、纵分步也ok,资源也ok,‍‍但是你拿不到牌照,你就不要去做这个业务。

  任何一个计划它都有它的关键点,‍‍这个关键点一把手必须亲自去解决,能不能解决直接决定成败。所以这样的一个推演下来,大家看‍‍我们问清楚了,目的决定干这件事,然后目的很清楚,也知道这件事应该怎么干,‍‍并且做好了一个计划。但是计划执行之前要做好推演,就是要‍‍画蓝图,横分解、纵分步、配资源,然后关键点把这些东西全部在纸上谈兵把它谈清楚。‍‍相关人员在一块,我们打着 PPT、打着投影在那边一项一项地来过,然后大家在那打嘴仗,‍‍你这个分解得靠不靠谱,你能不能分解得下去?

  很多计划失败的计划,在推演的过程中就没推演成功。如果真正推演的话,在计划实行之前就能看出来计划不靠谱。认真地进行PK推算、演练PK,就可以让我们形成一个靠谱的计划,而不是一个不靠谱的计划,‍‍不靠谱的计划很可怕的。‍‍如果制定了一个不靠谱的计划,其实大家没走几步,就已经知道这计划注定实现不了了。‍‍这就非常大地打击士气。不靠谱的计划有一个更大的危害,所有的支出预算都会‍‍按时完成,然后收入无法按时完成,所以最后会导致非常大的亏损。‍‍这就是推演的重要性。

  在“五行文化管公司”理论中,昆仑学堂要求创业公司在‍‍理清目的之后对于创业方向、管理模式、发展方向等内容作出全盘的行动计划。昆仑学堂还特别强调对此计划进行周密的推演,在推演成功之后开始实施。而经过推演,在创业过程中,创业者也将更为灵活的应变企业发展过程将遇到的诸多困难。‍‍可以看出,管事四步法理论在昆仑学员们创业过程十分受用。以上整理仅为直播的片段内容,想更多内容请移步昆仑学堂APP。

 
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