Costco与山姆会员店的全球争霸，在中国市场却上演了截然不同的剧本。作为全球第三大零售商，Costco凭借其独特的会员制仓储零售模式，在全球市场上，尤其是北美地区，长期压制着山姆会员店。其单店年销售额高达山姆的两倍，会员费收入更是占总营收的70%之巨。
然而，当这两大零售巨头在中国市场交锋时，却出现了戏剧性的反转。山姆会员店自1996年进入中国市场以来，凭借精准的市场定位和本土化策略，迅速赢得了中国消费者的青睐。截至目前，山姆在中国的门店数量已达到55家，会员人数超过900万，2024年销售额更是突破了1000亿元大关。
山姆的成功，得益于其对中国市场的深入了解和精准布局。它敏锐地捕捉到中国家庭小型化的趋势，推出了小份量包装商品，满足了小家庭的消费需求。同时，山姆还大力投入预制菜、鲜食等品类的开发，通过美味的口感和较高的性价比，极大地增强了消费者的品牌忠诚度。在供应链建设方面，山姆建立起完善的区域化采购网络，保证了生鲜商品的新鲜度和品质，提高了商品周转率。
相比之下，Costco在中国市场的发展之路却显得坎坷许多。2019年，Costco正式进驻中国，上海首店开业时虽然引发了万人空巷的抢购热潮，但这股热度并未持续太久。截至2024年，Costco在中国仅拥有7家门店，主要覆盖长三角和大湾区。其销售额和会员续费率都远低于山姆会员店，甚至低于Costco的全球平均水平。
Costco在中国市场遭遇困境的原因，主要在于其商品策略和运营模式未能完全适应中国消费者的需求。Costco的大包装商品在中国市场遭遇了水土不服，中国家庭结构日趋小型化，大包装商品成为了消费者的负担。Costco过于依赖进口商品，缺乏具有本土特色的“网红单品”，难以满足中国消费者多样化的口味需求。在运营模式上，Costco的郊区选址策略也与中国消费者的购物习惯不符，使得其难以触达大量潜在消费者。
为了在中国市场实现逆袭，Costco需要对其商品策略和运营模式进行全面调整。在商品策略上，Costco应推出“家庭装+单身装”并行的多样化包装选项，满足不同消费者的需求。同时，积极与本土知名品牌展开合作，开发具有地域特色的商品，打造独具中国特色的商品矩阵。在供应链本土化方面，Costco需要加大投资力度，实现生鲜产品的本地化供应，降低对进口商品的依赖。
在运营模式上，Costco应积极布局前置仓，与本地生活服务平台展开深度合作，拓展线上销售渠道。同时，加大在数字化领域的投入，构建智能选品系统，优化商品选品和库存管理。利用社交媒体平台开展内容营销活动，吸引年轻消费群体的关注。Costco还需要对会员体系进行全面重塑，增设高端会员等级，丰富会员的权益体系。在服务体验方面，简化退卡流程，提高消费者的满意度。
Costco在中国市场面临的困境，是全球化商业标准与中国本土市场需求之间碰撞的缩影。其在北美市场赖以成功的“效率优先”逻辑，在中国这片充满独特消费文化的土地上，必须让位于“体验至上”的理念。Costco需要加速本土化进程，才能真正走进中国消费者的“胃”与“心”。唯有如此，Costco才能在中国市场这片广阔天地中找到属于自己的发展之路。
