在当今瞬息万变的商业环境中，企业纷纷寻求通过组织变革来增强自身的灵活性和竞争力，以应对经济寒冬的挑战。随着互联网和数字化时代的到来，每隔数年，企业都会因应各种内外因素而重新审视并调整其组织结构。
组织变革的话题总是充满各种新概念与经典案例，令人目不暇接。但若以一句话概括当前组织变革的核心，那便是：企业正致力于实现组织阵型的前压，推动全面项目化，并实施更加灵活的激励经营机制。
近年来，项目经济逐渐成为主流趋势。根据《哈佛商业评论》上的一篇文章，项目管理协会前主席安东尼奥·涅托-罗德里格斯指出，以德国为例，自2009年以来，项目占GDP的比重持续上升，至2019年已达到41%。然而，全球范围内项目的成功率仅为35%，显示出大量资源、时间和机会的浪费。他认为，项目已悄然成为推动经济增长的新引擎，取代了传统的运营模式。
涅托-罗德里格斯的观点得到了实践的验证。越来越多的企业开始增加项目比例，将更多挑战性工作纳入项目管理范畴，以期寻求突破。企业领导者深知，传统职能体系下的员工往往因职位固化而难以改变立场，工作难以取得实质性进展。因此，项目化成为打破僵局的关键。
值得注意的是，项目不仅带来中长期价值，还因其目标的高度聚焦，促使企业将其转变为盈利的经营体。如果项目无法形成商业闭环，就可能成为低效或无效的“划水圣地”。当前，一些互联网企业动辄组建庞大项目团队，但产出有限，便凸显了这一问题。
要实现项目的经营价值，关键在于资源和政策的支持。然而，许多企业的项目往往仅包含前台业务人员，无法实现从创意到货币的商业闭环。中后台职能部门的支持至关重要，但他们往往因官僚化运作而阻碍前台业务的发展。因此，企业开始探索“组织阵型前压”的策略，缩小后台规模，做大做强中台，并强化中台对前台业务的赋能。
同时，中后台职能部门向一线派出业务伙伴（BP），包括HRBP、财务BP、战略BP等，并要求他们用专业产生经营价值。这种模式的创新实践在一些大型企业中取得了显著成效。当项目中有职能BP作为接口，且这些BP承担经营压力时，资源和政策的调配问题便迎刃而解。
随着企业内项目的增多，以及更多对经营结果起关键作用的成员卷入项目，企业的经营前景愈发光明。这类企业在战斗人员占比、组织体脂率等指标上表现优异，呈现出“全民皆兵”的态势。
在激励机制方面，企业也在向经营化转变。传统的“岗位工资+绩效工资+奖金”模式已无法满足项目化组织的需要。按照市场化的逻辑，谁创造价值，谁分享收益。在项目制组织中，所有角色的激励都来自他们的经营贡献。这要求企业不仅要对项目内的参与者进行合理激励，还要对中后台职能部门进行激励创新，以确保他们积极参与项目并创造价值。
然而，尽管项目经济的前景光明，但实现这一转变的难度也不容小觑。许多企业所谓的“项目制”与真正的项目经济相去甚远。传统的项目管理方法过于强调标准化和过程控制，已无法适应快速变化的组织环境。敏捷开发等新型项目管理方法应运而生，强调客户沟通、信息共享、目标切割和持续评估等原则，与组织变革的方向高度契合。
然而，从传统项目管理向敏捷开发的转变并非易事。尽管一些具有创新精神的项目经理开始引入敏捷概念，但往往难以改变整个企业的项目运作模式。组织变革需要从上至下的精心策划和全力支持。只有当企业领导者真正认识到变革的必要性并付诸实践时，项目经济才能真正成为推动企业持续增长的强大引擎。
