在电商闪购、即时零售与私域直播日益瓜分实体商业客流的大潮中，实体商超终于觉醒，意识到构建自身防御壁垒的重要性。生鲜产品的标准化、加工品类的夜市化、工业产品的个性化，成为了商超门店调整升级的关键方向。其中，奥乐齐尽管2024年仅在中国超市排行榜上位列61，却凭借其强大的自有品牌开发能力，成为了行业内的佼佼者。其20亿的规模，不仅彰显了实力，更为行业树立了标杆。胖东来那些销售额达数亿的单品，甚至足以挽救一家腰部上市公司的命运。实体零售界同仁感慨，上帝在关上一扇门的同时，也为他们打开了一扇窗，而这扇窗，正是自有品牌。
自有品牌并非新鲜事物，但在2025年的炎炎夏日，却为水深火热中的实体商超带来了一丝清凉。各大商超纷纷深入茶山、田间、车间、窖池，自有品牌成为了竞相追逐的焦点。然而，这是否是实体商超的唯一救赎之道？答案显然是否定的。
追溯历史，最早以自有品牌赢得顾客青睐的，是1996年进入中国的麦德龙。凭借宜客这一高性价比的自有品牌，麦德龙迅速赢得了广大顾客的认可。随后，Costco携其自有品牌Kirkland Signature（柯克兰）于2014年登录天猫国际，通过线上平台，成功攻占了年轻一代中国顾客的心智。山姆也不甘落后，1996年携带自有品牌Member’s Mark登陆深圳，凭借其强大的商品力，成为了中产阶层顾客的购物首选。可以说，国内商超自有品牌的启蒙，源自先进的外资零售。
国内商超中，最早涉足自有品牌的是物美。2001年，物美成立了国内首个自有品牌研发部门，并整合旗下资源，成立了自有品牌部，全面负责策略规划、设计、研发、质量控制和市场销售。2005年，物美推出自有品牌“给你省”，以超低价格震撼市场，赢得了消费者的热烈反响。
在先进同行的引领下，国内成规模的连锁商超纷纷入局自有品牌，推出了自有品牌矩阵。如华润万家的润之家、惠买、简约组合等品牌；永辉超市的田趣、永辉农场、惠相随等自有品牌；以及新零售代表盒马鲜生的盒马MAX、盒马工坊等品牌，覆盖了生鲜、零食、酒水等多个品类。然而，这些自有品牌矩阵并未能创造出如奥乐齐和胖东来般的强大冲击力。
业内人士刘先生指出，国内超市管理者习惯于利用供应商垫资经营，自有品牌大多依靠原有供应商换标提供。即使寻找新供应商，也会站在公司利润最大化的角度，考核毛利率，导致自有品牌价格接近于流通品牌同品质商品，既无法彰显成本优势，也无法树立质优价廉的企业形象。而奥乐齐和胖东来则通过直接向生产厂家采购，利用自有品牌的自主定价权，打造流量商品，树立了独特的价格形象和竞争优势。
在奥乐齐和胖东来的示范效应下，从区域龙头到行业新锐，纷纷将商品开发的重点投向自有品牌开发。然而，自有品牌对国内零售企业来说仍处于初级阶段。打造自有品牌需要整合供应链，从设计、研发、生产到质量监测、物流、宣传等各个环节都要亲力亲为。这要求零售企业向供应链的上游发力，启动资金大，且需要成立专业部门，具备买手素质的采购人员。因此，做自有品牌意味着零售企业向“零售制造商”角色的转变，这个过程漫长且难以在短期内收回成本。
同时，自有品牌也面临着“超低价”下难保品质的问题。零售企业要求使用与一线品牌同样的原料和技术，还要以低于一线品牌的价格拿货，导致代工厂在原料上以次充好。而零售企业往往缺乏全方位的品控和检测能力，使得自有品牌商品质量无法保障，甚至出现安全问题。一旦出现问题，零售商必须背负所有责任，甚至导致多年树立的形象崩塌。
对于中小企业来说，自有品牌更是一把双刃剑。一方面，自有品牌能够带来流量和利润；另一方面，如果运用不当，也会伤及自身。一些中小企业由于采购对商品的理解能力、开品经验、分销能力等方面存在不足，无法保证自有品牌能够带来预期效果。因此，在决定是否涉足自有品牌时，需要谨慎考虑。
然而，联名商品或许为中小企业提供了一种激进与平庸之间的折中方案。奥乐齐的货架上，联名商品占到了整体单品总数的60%左右。在消费疲软的市场环境下，生产厂家也面临着严峻挑战。他们开始放下姿态，开启柔性生产，与零售商联名出品。这种联名商品既规避了单独使用生产商品牌可能带来的品牌溢价和代理商冲突问题，又打开了一条厂商对接的新路。生产商和零售商各负其责，联合命名，既保证了商品品质，又获得了独家销售权和价格竞争力。
