海底捞近日发布的财报显示，公司2025年营收同比微增1.1%至432亿元，但利润同比下滑14%至41亿元。这份由回归的张勇交出的首份成绩单，暴露出这家火锅巨头正面临严峻挑战。作为核心业务，海底捞餐厅经营收入同比下降7.1%，翻台率、同店销售额等关键指标持续恶化，显示出主品牌已陷入明显的增长瓶颈。
在主品牌承压的背景下，海底捞的新业务线却表现出强劲增长势头。外卖业务收入同比增长111.9%，成为营收增长的重要支撑。更引人注目的是"红石榴计划"孵化的20个餐饮子品牌，这些涵盖海鲜大排档、寿司、西式轻食等细分领域的新品牌，收入激增214.6%，勉强填补了主品牌近30亿元的业绩缺口，帮助公司维持了营收正增长。
红石榴计划的战略意义远不止于财务数据。这项2024年8月推出的员工内部创业计划，旨在通过孵化新品牌打破主业增长停滞的困局。海底捞创业委员会主教练杨华透露，该计划还承担着为更多员工提供晋升机会的重任。"基层员工最兴奋，他们看到未来不仅能当海底捞店长，还能成为'焰请'等新品牌的店长。"杨华表示，如果成功孵化200家门店，将有1%的员工实现职业跃升。
然而，红石榴计划的进展并不如财报数字那般光鲜。虽然宣称已成功运营20个子品牌、开设207家餐厅，但实际成效令人质疑。公开信息显示，被视为成功案例的"焰请烤肉铺子"和"举高高"自助小火锅，前者诞生于2022年红石榴计划推出前，后者则是前员工二次创业项目，均非计划内孵化的品牌。更严峻的是，在先后推出的26个子品牌中，半数以上已歇业，三分之一存活时间不足一年。
海底捞为提高孵化成功率设置了严格规则：新项目需经内部评委审核，打磨单店模型，若三个月不能盈利就可能关停。这种看似稳健的模式，在海底捞独特的家族文化中却成为内部创业的阻力。一位参与过内部创业的店长坦言，说服家族承担前期亏损压力和争取集团继续投资都困难重重，"能量不够大"，相比之下加盟海底捞反而是更安全的选择。
路径依赖问题同样突出。从创业者到基层员工，新品牌各环节都深受海底捞影响。以焰请为例，其延续了海底捞式优质服务，提供洗头等特色项目，导致人力成本居高不下。这种模仿主品牌的底层逻辑，在当前经济环境下难以复制另一个"海底捞"。反倒是收购的"举高高"走差异化路线，以人均60元、服务极简、利润率高的模式，精准契合了消费者追求性价比的趋势。
面对红石榴计划的困境，海底捞在2025年财报中宣布调整策略，推出"掌勺人"和"百姓餐厅"双体系孵化机制。前者聚焦员工自主创业，后者由总部主导项目孵化，旨在规避内部阻力并开放对外投资。这项改革任务自然落在了回归的张勇肩上。
张勇的回归本身就具有象征意义。他上任后的首个公开动作是完成2021年发行的6亿美元债中剩余2.85亿美元的赎回。虽然这是按期履约，但在公司转型关键期，这一举动被解读为海底捞偿还历史债务的决心。张勇需要用个人信用为公司的周期穿越"赎买"，这或许意味着海底捞将与过去三十年积累的"人情债"彻底切割。
这种切割在组织层面已现端倪。海底捞围绕"超预期服务"建立的商业模式，天然排斥数字化改造。尽管公司从2023年开始推动智能点餐、AI后厨系统等智能化升级，但效果有限。2025年人力成本同比激增38%，远超门店18%的增幅，连续四年维持在营收30%以上，高于同行5个百分点左右，显示出转型之艰难。
