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“第二曲线”能拯救“慢”海尔吗

发布时间:2016-05-23 10:23  来源:创事记    背景: 无障碍阅读通道

  海尔集团董事局主席张瑞敏喜欢在媒体面前援引“管理哲学之父”英国人查尔斯·汉迪的“第二曲线”理论:必须在第一个曲线到达峰值之前就开始,只有这样才会有足够的资源来弥补初期的投入。

  然而,在当下的海尔,其实正面对着另一种“第二曲线”。一方面,根据张瑞敏对外宣称的数据,从2007年到2014年,海尔利润复合增长率为35.1%。而2015年,海尔集团全球营业额为1887亿元,营业收入近10年复合增长率6%,但2015年出现了同比微幅减少,实现利润为180亿元,同比增长20%,近10年复合增长率30%。从2009年开起连续6年成为全球白电第一品牌,这是正能量曲线,而另一方面,相较起格力、美的近年来的快速发展,“海尔10年间只增长了1000亿”经常被拿来作为海尔衰落的证明。

  在整个白电行业,包括海尔的老对手格力、美的,都面临着大盘颓势带来的“利润在增,营收下降”的尴尬窘境时,从2014年开始,亮出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的新招,意图砸碎自己、打拼出另一条上升曲线的海尔,正处在一个十分尴尬的境地中。

  直面冲击

  尽管在公布2015年营收之时,海尔集团轮值总裁周云杰表示,营业收入小幅回落,不仅仅是受经济下行的影响,也是因为企业主动进行结构调整,放弃没有用户价值的收入,短期内对收入造成了影响,但是转型方向和转型成果在样板小微已经得到验证。

  但对海尔的第二曲线构成最大外部威胁的,是格力、美的日渐成型的包围圈。尤其是美的,在并购GE家电中败给海尔后,它于3月17日和东芝发布公报,美的已与东芝株式会社就收购白色家电业务达成谅解备忘录,预计月底签署正式协议。据日本媒体报道,交易价格预计在10亿美元左右。实现了由中低端向高端迈进。需知,这是1993年美的和东芝合作以来,真正意义上掌握洗衣机、空调制造的核心技术的开始。

  而另一个对手格力,表面上虽然没有如海尔、美的那般大规模国际并购,但依旧保持着在空调领域第一的地位,同时更凭着对手机和新能源汽车领域的高度热情,尤其是2014年初格力掌门人董明珠和小米雷军之间的“十亿元豪赌”,使得外界对其手机战略给予了极大的关注。霸道女总裁通过这几年的营运,已经在舆论各种揶揄下,证明了格力的地位。“当格力电器营业收入是800亿元的时候,我们有9万多接近10万的员工,现在我们做到1400多亿元,但只有6万多不到7万的员工,这就是效益上的变化。”董明珠在2016年面对媒体时抛出的话题,亦说明了格力以“工匠精神”立足下,以拥有核心技术而特异于海尔、美的超然优势。

  反观海尔,天花板离它太近了。

  2013年、2014年,青岛海尔营收866.06亿元、887.75亿元,同比增长8.3%和2.5%,归于母公司净利润41.74亿元和49.92亿元,增长27.5%、19.6%。在净利润增长的同时,营收增长明显放缓,这意味着企业外延性增长动力不足,只能通过提高效率、改进产品结构来提高利润。海尔是此中高手,但练内功是有天花板的,特别是在大势不好时。

  海尔正在推进的智慧家居和U+生态圈还处于投入期,虽然海尔进入了彩电、手机、电脑、物流和服务等多个领域,同时还孵化并投资了多个小微企业,但这些都很难替代冰洗空成为主营业务。一位家电企业高层指出:“海尔这几年空调上没有进步,冰箱和洗衣机业务在退步。过去海尔服务很好,对品牌提升作用明显,最近几年在服务上也没有创新,反而有所退步。海尔转型在市场层面还没有得到检验。”

  核心技术空间狭窄

  在媒体报道国内白电产业状况时,总不免会用上一段类似的话—无论是在传统时代,还是互联网时代,对于中国家电产业来说最大的短板就是缺乏在核心零部件上的竞争优势,其中白电产业最突出的就是“缺心”,核心压缩机、控制器、芯片等部件长期以来都是依靠外资企业和进口。

  这种状况,首先表现在国外市场竞争力之上。有媒体就曾在2014年末报道称:“欧盟已成为中国家电出口的第一大市场,但出口产品基本上是以贴牌加工为主。”而用以破解这一难题的法子,除了进口核心部件外,就是借助自己的财力进行并购。如海尔并购新西兰斐雪派克、华意压缩并购西班牙的Cubigel、美的第五大海外基地落户印度等。但这一动作的施展空间也在日渐缩小,如2014年7月,传闻有海尔和美菱加入的意黛喜收购战落下帷幕,最终却被美国最大家电制造商惠而浦收入囊中。对此,业界普遍认为,这是国内白电企业遭遇到了欧美同行的狙击。

  2016年1月15日,青岛海尔斥资54亿美元(折合人民币355亿元),买下GE家电业务。然而,这次海尔整合GE的难度巨大,至少需要三到五年时间。吞下营收59亿美元、拥有12000名员工的GE家电,对海尔来说,难度可能不亚于张瑞敏正在领导的转型,海尔2016年面临的挑战将是前所未有的。并且,业内人士认为,GE在品牌、渠道、技术方面,对海尔能够有多大助力,尚存疑问。

  无法直接通过并购获取核心技术,而自身的研发能力又长期止步不前,这使得尽管依靠价格优势和背靠世界第一大白电消费市场的利好,但在国内市场的中高端产品上,依然难以占据真正的优势。更何况,国外厂商也在敲打国内企业的薄弱环节,并积极进军中国市场,如惠而浦就在并购意黛喜的同时,宣布以34亿元控股合肥三洋。

  整个国内白电行业面对的,同时也是海尔一直无力打破的症结,而共和国的同龄人张瑞敏在花甲之年,最终将希望寄托在砸碎海尔这一举措之上。

  简言之,正面攻坚有难度,就从边路进行突破,这其实就是互联网思维里最常见的边缘化创新思路。

  平台化之下的竞赛与失去

  “人单合一提出十年,到今天正式进入2.0时代。1.0时代我们推动员工和用户连到一起,表现出来的是把企业和市场连到一起,于是内部就划分了单位,变成一个自主经营体,直面市场和用户。但是随着时间的推移,问题来了,受到原来组织机制框架的限制。”在张瑞敏看来,2.0版本的人单合一体就现在“三化”上,在2.0阶段海尔要做的除了颠覆原有传统模式以外,还要建立共创共赢的新模式。

  这是其砸碎海尔,重塑生命的由来。而平台化、创客化、个性化也是当下,许多互联网公司正在致力打造的组织架构。较为成功的案例当属韩国第一大手机应用提供商Kakao,其通过砍掉中间层,减少组织层级,以“4+2”小组模式(每一个产品小组由4个人组成,包含一个产品经理、两个程序员和一个设计师,密集专注于项目开发,2个月后若无明显成效,就立即舍弃换下一个项目)快速生成创新产品,直击市场,让这个600人的公司成为了成为全球前十大移动互联网公司。

  海尔要达到的目标,其实就是如此,通过这样依托于海尔平台的众多创客化团队,实现产品的快速迭代和海量爆发。而在当下的海尔内部,据称已经有了2000多个自主经营体,形成了强大的内部竞争,并诞生了诸如雷神游戏笔记本、巨商汇等为人所知的成功样本。

  但请注意,截至2014年底,这些创客团队中最终有212个成功孵化为小微企业,成活率约为十分之一,和风投的“活粉率”相似。

  这足够了,如此众多的创业团队,为海尔积淀了足够多的突围方向和为数众多、市场反应不一的产品链接,这恰恰是张瑞敏想得到的。

  但有得必有失。据海尔2015年三季报显示,1~9月公司实现营收626.3亿元,同比下降11.14%;归属于母公司所有者净利润34.31亿元,同比下降18.62%。海尔主营业务增长放缓的同时,其主要产品的市场份额亦有所下降。

  这就是失去,砸碎的海尔,也就无法向过去一样,集全公司之力,对某个单目标系统(核心技术)进行全力以赴的技术冲刺,大量有志的内部人员和外部创业者,也大多是游离于海尔主营业务的肌体之外,进行独立的创造,这必然导致一定程度的力量流失。

  得失之利弊,张瑞敏必然早已有所权衡,毕竟在第一曲线已达到世界第一的巅峰时,稍许下挫也在承受范围中,这也是转型必然需要承受的阵痛。去中心化改革中,海尔将全职员工从8万多人削减到只有6万人,其中裁减了1万名中层人员。

  这些牺牲,都是为了张瑞敏所要得到的、更为宏大的第二曲线。

  技术高峰VS体验堤坝

  简言之,当下海尔的目标,已经从过去的攀登技术高峰,变成了构筑体验堤坝。

  “现在国际上有3种平台,第一种是聚合平台,它是交易平台,最典型的是电商。第二是社交平台,第三是移动平台,比如物流。但是这三类平台都没有用户体验的参与,你可以有非常大的选择范围,价格很低,但自己提出的个性化需求不能被满足。所以应该出现第四种平台,标志是用户体验真正参与的平台。”张瑞敏说。

  这个第四种平台,就是张瑞敏心中的平台,而放出如此众多的创新小组,且许多都和海尔主业无关,恰恰就是为了更亲密的和用户进行接触。比如媒体曾报道,一个叫做iSeeMini的创业团队发现了将电视投影到天花板上以此来方便孕妇的细分市场;一位儿子为喜欢书法的父亲提供了一台海尔定制空调,并刻上了父亲最爱的一句成语“天道酬勤”,而当下,用户可以参与设计的定制版迪士尼冰箱更成为在海尔“众创汇”平台的一个亮点……而解决传统高校公用投币、刷卡洗衣机中排队难、找币难的海尔洗衣APP,解决洗衣机内桶容易积塞污垢、号称在网上与90多万人次的互动得到解决方案的海尔免清洗洗衣机,甚至是品质有保证、产量稳定和价格可预测的鸡蛋业务,也都成为了海尔旗下小微创业团队的经典案例。

  这一切,直白点,就是人海战术,以小搏大。而这依然是核心技术难以实现颠覆式创新、甚至于在现有技术上依然无法和国外巨头比肩下的一种选择。而选择这条路,恰恰也是过去仅仅以功耗、功效等技术元素招揽用户,已然越来越无力下的必然抉择。“同样芯片水准、同样走智能化路线、甚至在通话质量和耐用上、知识产权数量更胜于苹果的诺基亚,为何会败,恰恰是忽略了用户的个性化体验。”业内人士的如此分析,恰恰可以套用在海尔身上,也就是其平台化、创客化之后的最终落脚点—个性化。

  要达到这一点,非砸碎海尔不可,才能绕开技术壁垒,从看似没多少技术含量的产品表面进行突破,创业小组每一次对海尔现有产品进行微加工,聚沙成塔后,都可能成为未来海尔主营产品里的元素,这恰恰和当下许多互联网平台,如微信,每次升级均会将第三方平台中较为优质的“外挂”吸纳成为基本插件,实现快速迭代的思路相一致。

  可问题是,主要部件依然如故,仅仅靠各种插件加持的海尔,能否在预期的3年转型期,变出一个新海尔来?张瑞敏这篇砸碎海尔的散文,众多的边缘化创新带来的边路突围能否做到“形散神不散”,重点依然还在核心技术的中路大脚射门上。

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