在当今企业管理领域，众多企业正积极探索业务与人力、财务部门的深度融合，力求打破传统壁垒，推动组织效能的全面提升。这一趋势下，“业人融合”与“业财融合”成为热门话题，不少企业通过引入BP（业务伙伴）角色，构建起由COE（专家中心）、SSC（共享服务中心）及BP构成的三支柱体系，以期实现职能部门的业务赋能。
追溯历史，这一变革并非新兴产物。自上世纪90年代以来，构建三支柱模式已成为人力与财务部门的主流发展方向，规模稍大的企业大多已顺应潮流，踏上转型之路。BP作为连接职能部门与业务的桥梁，一度承载着企业的高度期望，被视为“小HRD”或“小财务总监”般的存在。然而，时至今日，BP的价值在多数企业中仍未得到广泛认可。
深入分析发现，人力与财务BP在赋能业务的过程中，需跨越三道难关。首先，理解业务成为第一大考验。尽管“业”字在前，强调业务的核心地位，但多数来自职能部门的BP往往缺乏深入业务的决心，对业务的认知仅停留在表面现象。这导致业务与BP之间常出现理解偏差，双方难以达成共识。老板们虽呼吁BP“比业务人员还要理解业务”，但实则期望的是BP能从框架层面把握业务，而非陷入细节之争。
第二大考验在于专业能力的展现。当BP识别到业务问题时，如何提供专业支持成为关键。以CHO（首席人力资源官）为例，在创业公司中，CHO需将商业模式与战略转化为具体的业务流程、组织结构、职级体系等，每一步都考验其专业能力。然而，现实中不少BP因专业能力不足，难以提出具有洞察力的解决方案，导致业务对其评价不高。专业能力的缺失，使BP在业务面前显得力不从心。
第三大考验则是保持进退有度的关系。由于不理解业务和专业能力不足，部分BP试图通过建立良好的人际关系来融入业务，但这往往适得其反。过度依赖人际关系，不仅让BP的专业性被轻视，还可能陷入复杂的利益纠葛中。真正的融入业务，应依靠专业赢得尊重，保持与业务负责人的君子之交，确保专业话语权的独立与公正。
在实际操作中，BP需明确自身定位，既要深入理解业务框架，又要不断提升专业能力，以专业的视角和解决方案为业务赋能。同时，保持与业务负责人的适当距离，避免过度亲密导致专业判断的失准。只有这样，BP才能在业务与职能部门之间架起真正的桥梁，推动企业的持续健康发展。
值得注意的是，BP的成功并非一蹴而就，而是需要时间与经验的积累。企业应给予BP足够的耐心与支持，鼓励其不断探索与实践，逐步建立起在业务中的影响力与话语权。同时，BP自身也应保持学习与成长的心态，不断提升自身的专业素养与人际交往能力，以适应不断变化的市场环境与企业需求。
企业还需建立健全的BP评价与激励机制，确保BP的工作成果得到公正认可与合理回报。通过明确的目标设定、绩效考核与奖励措施，激发BP的工作积极性与创造力，推动BP在业务赋能中发挥更大的作用。
总之，人力与财务BP在赋能业务的过程中，需跨越理解业务、展现专业及保持进退有度等三大考验。通过不断提升自身能力与优化企业支持体系，BP有望成为推动企业持续发展的重要力量。
