2025年上半年，蔚来汽车一度陷入销量增长放缓、财务压力加剧的困境。乐道L60市场表现未达预期，第三品牌萤火虫也面临外界质疑，公司净亏损虽同比收窄，但仍高达120.3亿元，流动资产仅剩272亿元。舆论普遍认为，蔚来正陷入类似2019年的生死危机，甚至可能重蹈覆辙。
转机出现在8月。随着乐道L90和全新ES8两款纯电大三排SUV的上市，市场形势开始逆转。10月，蔚来单月交付量突破4万台，其中全新ES8上市41天即交付1万台，成为继乐道L90之后的又一爆款车型。这款被寄予厚望的产品，其诞生过程背后隐藏着蔚来内部怎样的战略调整与组织变革？
蔚来产品体验副总裁李天舒的办公桌上，一本《日航的奇迹》格外显眼。2025年上半年，正值公司低谷期，创始人李斌向管理层每人赠送了这本书，希望借鉴稻盛和夫重振日航的经验，带领蔚来走出困境。尽管当时多数人认为这一目标难以实现，甚至有人建议更换管理层或寻求收购，但李斌仍坚持要在第四季度实现单季度盈利。
全新ES8的研发历程，始于2023年9月的一次关键对话。当时，蔚来ET5T产品体验经理孙宁被李斌叫到办公室，原本计划讨论下一代ET5的规划，却被李斌打断：“先放一放，你来负责ES8，我们要找回根据地。”这里的“根据地”，指的是蔚来最初的核心用户群体——2018年初代ES8上市时，首批1万台创始版车型迅速售罄，证明了40万元区间大三排SUV市场的巨大潜力。
然而，从第二代产品开始，蔚来的战略重心逐渐偏离SUV领域。第二代打头阵的是中大型轿车ET7，第三代平台首款车型则是行政旗舰轿车ET9。SUV优先级的降低，导致蔚来错失市场机遇：第二代ES8直到2023年6月才交付，比理想L9晚近一年，技术领先窗口期已过，市场表现被动。2022年下半年起，蔚来管理层开始复盘二代车型的市场表现，发现尺寸尴尬、内部空间不足、配置缺乏显性竞争力等问题突出。例如，二代ES8在研发过程中过于侧重前排体验，忽视了后排乘客需求，这一决策后来被证明是重大失误。
2023年夏天，经过多次一对一交流和月度复盘会，全新ES8的轮廓逐渐清晰：更主流的尺寸、更显性的配置，通过底层技术创新提升空间和补能体验，打造40万元价位段最具竞争力的产品。更重要的是，蔚来希望通过这款产品体系化提升组织能力。一次内部会议上，李斌严厉批评了汇报者只谈概念的做法，强调要聚焦具体执行。
产品定义过程中，蔚来面临诸多艰难抉择。例如，在造型方向上，团队曾考虑过MPV设计，但最终决定在空间上接近MPV，同时避免挑战大众审美。项目代号从早期的Pisces（双鱼座）调整为Cetus（鲸鱼座），寓意“鲸吞市场份额”。2023年10月，李斌召集李天舒和孙宁开会，最终确定了这一方向。
资源分配是另一大挑战。2023年，蔚来二代车型销量低于预期，公司不得不收缩产品线，集中资源保障Cetus项目。在一次会议上，李斌罕见发火：“资源就这么多，到底先做谁？！”数个项目被砍掉，其中一些甚至已进入Gate2阶段。这一决策虽痛苦，但为Cetus的成功奠定了基础。
设计与工程环节，蔚来追求“极致的集成”。例如，Cetus的前备舱容积从最初的200L提升至230L，背后是上百名工程师长达7个月的优化，涉及电驱系统、热管理系统、空调箱布局等多项创新。为了兼顾右舵市场，二代ES8的空调箱采用纵置设计，但Cetus为最大化前备舱空间，改为横置，这意味着放弃右舨市场，但符合“聚焦中国市场”的战略定位。
组织机制方面，蔚来采用产品Studio制度，由整车体验经理（VEM）、整车设计负责人（VDL）、整车工程负责人（VEL）、整车项目经理（VPM）组成核心决策层PFP。Cetus项目中，这一机制显著提升了开发效率。例如，团队通过每日早会分享灵感，当天研究、当晚反馈，每周向李天舒汇报进展，累计召开1200多次会议，确保项目高效推进。
供应链管理是另一关键环节。2025年上半年，蔚来销量低迷，供应商信心受挫。李斌亲自约见每家供应商的一号位，通过一对一沟通争取支持。最终，数十家供应商选择力挺蔚来，为ES8的量产提供了保障。
2025年8月，全新ES8正式发布，预售价41.68万元起，正式售价再降1万元，BaaS后起售价甚至低至29.88万元。这一激进定价策略背后，是蔚来对成本控制和组织效率提升的信心。发布会后，用户支持蔚来的广告再次出现在全国多地，一线员工士气大振，Fellow在内网留言：“第一次感受到用户是接不完的。”
尽管如此，蔚来仍面临诸多挑战。李斌在内部会议上强调：“还有很多活要干。”12月，ES8的产能目标被设定为1.5万台以上，四季度毛利率目标为20%。蔚来还需在2026年完成ES9、ES7、乐道L80三款大车的布局，以巩固高端市场地位。面对日益激烈的竞争，蔚来仍需在多重约束下持续创新，继续这场“泥泞路上的马拉松”。
