在企业管理领域，“345薪酬”模式近年来引发广泛关注——即“3个人完成5个人的工作量，领取4个人的薪酬”。这一模式看似让企业实现降本增效，员工收入也有所增加，但背后隐藏的问题却鲜有人深入探讨：当3个人承担了5个人的工作，那原本5人中的另外2个人去了哪里？若这个问题得不到清晰解答，所谓的人效管理，在员工眼中可能就沦为资本逐利的工具。
市场上的确存在不良的“345”实践。一些企业业务停滞甚至萎缩，却仍推行“345”模式，目的仅是削减人力成本。例如，将原本5人正常工作量强行压给3人，通过加班、高压手段逼迫员工完成。这种做法本质是零和博弈，是职场内卷。新一代劳动者更注重工作生活平衡，且随着合规要求提高，这种透支员工体力的模式难以持续，企业最终也会自食恶果。
不过，若将视角转向真正优秀的企业，会发现另一种景象。以互联网行业为例，当100人完成150人的工作，领取130人的薪酬时，那“少掉”的20人并非被裁。在科学的人效管理逻辑下，他们是被“释放”了。企业通过优化流程、升级工具、标准化业务，让复杂工作变得简单，原本需要专业人员完成的任务，普通员工也能胜任。如此一来，那些原本被束缚在基础事务上的优秀人才，便得以投身新业务线、海外市场、创新研发中心等更具挑战性的领域。
这正契合“杰文斯悖论”：效率提升会催生更大需求。就像蒸汽机出现时，纺织工人曾担忧失业，但机器降低了布料成本，需求激增，反而创造了更多就业机会。真正的人效管理，并非以淘汰员工为目标，而是选拔优秀员工，让他们从低价值重复劳动中解脱，为企业创造新的增长点，这是从低效到高效的“迁徙”。
那么，企业如何实现这种“迁徙”与“释放”？许多管理者对“345”存在误解，认为只需调整KPI，将任务抛给员工。这种管理方式过于简单粗暴。要实现“3个人干5个人的活”，关键在于“精益事”而非“压榨人”，即从传统的“管人头”思维转变为“管工时”思维。
以全球灯塔工厂为例，他们重新定义人效，关注单位生产时间的价值创造，而非加班时长。要实现这一目标，企业可从三方面着手：一是流程精益，管理者要像修剪盆景一样审视流程，去除多余动作和形式主义审批，将原本5人流程压缩为3人可运行的极简闭环，这需要业务负责人亲自推动；二是技能升级，留下的员工不能局限于单一岗位，要成为“多边形战士”。例如，一些企业通过数字化技能矩阵，将员工培养成一岗多能的“超级个体”，员工技能提升后，拿更高薪酬既合理又有安全感；三是智能辅助，利用AI排班、预测以及自动化设备，减少因信息不对称造成的等待和浪费，实现向数据要效率。
从宏观层面看，未来“345”模式可能成为企业无奈的选择。中国劳动年龄人口正以每年数百万的速度减少，制造业、服务业招工难，并非单纯因工资问题，而是劳动力短缺。未来，企业或许不得不让3个人承担5个人的工作，因为可能连3个人都难以招齐。人效管理或许将成为应对老龄化危机的关键手段。
在不同企业，“少掉”的员工有着不同命运：在平庸企业，他们成为优化成本；在优秀企业，他们成为增长火种；而在未来，他们可能代表着逐渐消失的人口红利。企业管理者的职责，是搭建流程和技术的梯子，助力员工提升能力、拓展视野，让3个人不仅完成5个人的工作，更能创造10个人的价值。
