在商业领域，企业的经营如同在崇山峻岭间穿行，前方的路径充满未知，可能通向更高的巅峰，也可能拐入下坡之路。对于即将冲击5000亿元营收的美的集团而言，正站在这样一个关键节点上。
过去三年，美的展现出强劲的发展势头。从2022年底的3500亿元营收增长至2025年底的4500亿元，连续12个季度收入同比增长超5%，最高季度增速达20.61%。然而，2026年一季度，美的集团营业收入同比增长2.55%，净利润同比增长2.03%，增长放缓的信号已然显现。美的集团董事长兼总裁方洪波始终保持着强烈的危机感，他深知上一个周期的佼佼者，若无法跟上变化，就可能在下一个周期被淘汰。这种威胁既来自外部市场的变化与竞争冲击，也源于企业自身规模扩大带来的内在矛盾——规模增长导致熵增，企业从有序走向混乱，内部能量难以有效转化为更大的价值产出。
面对这一状况，美的在经营思路上进行调整，以“简化”作为突破口。2025年堪称美的简化之战的关键一年，开启了覆盖所有业务板块、职能部门和关键环节的高强度、多维度盘整。在业务梳理方面，首次明确了七大板块（家电、暖通、机器人、能源、医疗、物流、工业技术）的战略定位，将其划分为“核心业务”“次核心业务”“培育型业务”不同象限，并据此进行资源分配和差异化绩效考核。核心业务包括暖通和家电，国内市场为存量市场，需通过业务模式变革挖掘增量，海外市场空间广阔，业务现金流稳定且盈利良好；次核心业务如机器人和新能源，处于增长赛道，市场空间大，现阶段增长要求高于盈利要求，重点考核市场份额和研发进度；医疗板块作为培育型业务，对美的是全新行业，重点在于找准市场定位，前期允许亏损。
除了业务调整，美的在组织、SKU、流程、决策和资产等方面也进行了一系列简化动作。国内运营中心从35个精简至29个；国内市场砍掉超20%的家电机型，海外平台销售量平均提升11%；总裁办进一步压缩审批流程，正常审批节点不超过3人，特殊流程确保节点在5人以内，所有管理干部24小时内必须响应；梳理出未用办公室、银行账号，退还闲置土地，清理无业务公司法人。
美的集团副总裁、CFO钟铮表示，简化工作对美的而言是常态化的。效率和成本优化是美的的核心竞争力，这两年市场环境和竞争格局变化大，简化节约工作被放在首要位置。以SKU削减为例，砍掉23%的SKU带来连锁反应，底层研发项目减少，制造效率提升，供应商结构调整，还减轻了消费者选择困难。虽然难以量化简化对增长的贡献，但效果显著。不过，业务部门曾因担心无法满足多样化需求而抵触削减SKU，后来通过数据分析发现80%的业务贡献由30% - 40%的SKU拉动，其他属于低效运转，如今大家更支持这项工作。
在成本优化方面，尽管难度增大，但美的仍在挖掘空间。一方面减少习惯性费用和开支，如用AI工具识别、稽查内部违规报销行为，树立节约导向；另一方面拉通端到端，梳理整条价值链，将标准化工作从成品SKU延伸到原材料、售后零配件。2026年，美的的经营思路是“全价值链的成本领先”，更强调结果落地，将在财务指标上体现，如降低非研发费用率、缩短现金周期，同时继续优化过程管理指标。
美的全力推动DTC（用户直达）改革，“共享一盘货”是重要组成部分。美的向安踏学习多品牌和高端品牌运作以及DTC经验，结合自身门店模式（服务C端用户和小B用户）推进改革。去年在提升C端客户服务质量方面取得进展，“24小时安装”“48小时维修”服务履约比例达97%以上，小家电“以换代修”服务投入4亿元提升客户体验；在服务B端客户方面也有突破，实现全要素共享、全渠道融合，向小B客户提供赋能，接入各大流量平台帮助引流。但“一盘货”背后还有大量工作要做，2026年计划先打通系统功能，再逐步提升效率。
在并购方面，美的围绕业务主线进行战略并购，遵循相关多元化原则，不做加杠杆的并购。未来3年内不再进行大的并购项目，重点整合过去并购项目。过往并购消化中遇到问题，美的总结经验教训，调整并购原则，明确并购决策由集团层面做出，提前明确责任主体，让负责整合的部门或业务单元从尽调开始参与，同时更加重视跨国公司的文化差异性。
对于外界认为美的务实基因可能困住业务发展、过分强调短期绩效考核影响业务负责人长远目光的观点，钟铮表示，美的虽强KPI考核，但没有短期就没有长期，每个短期做好就会有长期结果。集团层面也有长期投入和导向，如每年增加研发投入，数字化投资每年30亿元，AI团队规模不断扩大。集团把控长期战略，业务单元侧重短期执行，但市场环境要求负责人必须有长期思维，如出海战略需要长期投入。在KPI设定上，会综合考虑长期和短期因素，如对旗下高端品牌COLMO的考核进行调整，不设考核，给予团队充分自主权，鼓励思考品牌定位和打法。
作为加入美的24年的老员工，钟铮从工厂财务做起，从未做过职业规划，更看重每天的进步和积累。她认为在企业中，有人在前冲，有人在后控风险，才能避免重大系统性风险。财务人员不能只做账房先生，要与经营和战略深度绑定。面对AI发展带来的挑战，她带着团队拜访探索业财融合路径的公司，努力在新技术背景下实现业财融合。
