茶饮行业近年来竞争激烈，各品牌纷纷探索新增长路径，古茗的转型动作引发广泛关注。这家拥有超1.3万家门店的茶饮巨头，正通过咖啡业务和多元化品类布局，试图打破传统茶饮店的边界，构建全新的消费场景。
在2026年中期业绩会上，古茗首席财务官孟海陵直言：“如果没有咖啡和早时段业务的支撑，公司上半年的增长将难以维持。”数据显示，古茗上半年收入达74.7亿元，同比增长31.9%，其中咖啡收入占比超过20%，且超半数咖啡消费者为新客。截至6月底，约94%的门店已配备咖啡机，咖啡业务已成为拉动增长的核心引擎。
与其他茶饮品牌选择独立运营咖啡子品牌不同，古茗直接将咖啡引入现有门店。这一策略与其创始人王云安的经营理念一脉相承——早在2014年，当同行竞相扩张至一二线城市时，古茗便深耕三四线市场；当行业聚焦产品创新时，古茗却投入重金打造冷链和供应链体系。如今，这种“反其道而行”的思维再次体现在咖啡业务上。
咖啡业务的成功验证了古茗的转型逻辑。财报显示，上半年推出的51款新品中有12款为咖啡，且咖啡消费者中超50%为新客。随着业务发展，老客复购率显著提升，茶饮与咖啡的轮换消费习惯正在形成。古茗计划进一步投入4亿元发展咖啡业务，目标是将咖啡收入占比提升至25%-30%，这意味着未来咖啡业务规模或将达到数十亿元级别。
古茗的野心不止于咖啡。今年5月，公司宣布推进早餐业务，并在部分门店试点烘焙产品，日均销量超过25个，日均流水增量超200元。近期，市场还传出古茗探索鲜啤等新品类的消息。这些动作背后，是古茗试图将门店从单一的茶饮店转变为“全时段新鲜便利店”的战略转型。
“7-Eleven的核心能力不是卖商品，而是通过供应链和选址满足消费者随时随地的需求。”王云安曾如此类比。古茗的转型逻辑与之相似：依托15年积累的冷链能力和万店网络，在低线城市复制“新鲜+便利”的消费场景。从咖啡到早餐，再到鲜啤，古茗正通过品类扩张延长门店营业时段，提升单店经营效率。
然而，这一转型并非没有挑战。品类增加意味着门店管理复杂度上升，如何保证产品品质、控制损耗，并说服加盟商承担新增成本，是古茗必须解决的问题。消费者习惯的培养也是关键——茶饮店的消费仍以饮品为主，早餐、咖啡等新品能否形成新的到店动机，而非简单替代原有消费，将直接影响转型成效。
从数据来看，古茗的转型已初见成效。上半年，公司单店日均售出杯数与去年同期持平，但杯单价同比提升3.1%至17.8元，咖啡和早餐的增量抵消了外卖业务下滑的影响。古茗表示，未来将继续扩大咖啡产品线，并探索甜品碗、小食等新品类，以挖掘更多交叉销售机会。
从一家区域茶饮品牌到全国性连锁巨头，古茗的成长路径始终与行业主流背道而驰。如今，当茶饮市场增速放缓，古茗再次选择“反其道而行”，试图通过品类扩张和场景重构开辟新增长空间。这条路径能否成功，取决于其能否将供应链优势转化为门店效率的提升，以及消费者是否愿意为“茶饮便利店”买单。
