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YOHO!触电:杂志向电商的跨界

发布时间:2014-04-17  来源:互联网    背景: 无障碍通道

  服务用户,而不只是读者。一本杂志向电商的有趣跨界。

  2014年,YOHO!新力传媒获得软银赛富的3000万美元C轮融资,顶着“传媒”名头,“YOHO!”真正有诱惑力的是其旗下电商平台——YOHO!有货,这家采用“买手”模式、聚焦在潮牌服饰网络销售的垂直网站,2013年销售额超过5亿元人民币,净利润据称达到4000万元。

  在烧钱几乎不是个事儿的电商行业中,YOHO!闷声发财,而其最有趣的地方在于,“传媒”一词并非虚名,YOHO!电商平台的成长,奠基石就是一本杂志!

  非媒体思维

  2008年上线的YOHO!有货在国内电商圈属于年轻的小字辈,而创始人、CEO梁超的“YOHO!”事业起于2005年,其时他搭建团队经营一本潮流杂志《YOHO!潮流志》。

  这次创业大胆且冒险,梁超向《二十一世纪商业评论》(下文简称《21CBR》)坦言,此前自己不过是南京电视台从业两年的一编导,团队中无一人办过杂志,完全凭爱好和学习热情不断摸索:“国内潮流文化起步较晚,相关资源少,我们有做事的机会和空间,那段时间的探索和学习,为日后电商资源积累帮助很大。”梁超说。

  所谓“帮助”含义有两层:第一,借助潮流杂志本身,YOHO!对接品牌商,建立起相对稳固的业务关系。筹办杂志时,曾有媒体提出版权授权,但团队坚持所有的内容都由自己采写编辑,积累了大量品牌资源——YOHO!品牌合作部副总裁张京京的办公室就是个有趣的例证,张酷爱玩偶,不少藏品就来自品牌商的馈赠。第二,杂志和社区为电商业务培养了大量喜爱潮牌文化的读者,锁定了潮牌消费的有生力量。

  初创团队的非媒体出身,恰好有利于YOHO!跳脱媒体的思维而从产品化的思维进行运营。一开始,梁超的抱负就不是一本潮流资讯杂志,而是要向有潮流需求的用户提供产品,如他所说:“YOHO!非常清楚自己为哪一类人提供什么样的价值,不会陷入到媒体还是电商这类模式的讨论。”

  2006年,《YOHO!潮流志》基本盈亏平衡,梁超没有急于扩充杂志业务以增加广告营收,而是开始着手建设网站社区,因为当时杂志的读者和客户已产生网络交流的需求。社区在2007年上线成型后,YOHO!的用户反映,杂志和网站介绍的很多品牌买不到,在二三线城市尤其难觅,很快YOHO!就思考:为什么不能自己经营一个网上平台,将国内外的原创设计师品牌售卖给消费者呢?

  围绕为用户提供产品的思路顺理成章,那么,媒体如何成功跨界到电商平台呢?梁超坚守着三条金科玉律:

  第一,用好最核心的资源——懂潮流的人。无论自身采编或者外约作者,YOHO!在各业务产品线善于发挥其核心优势,比如筹备社区时,他们是第一批试用员,社区设计要先让这批人玩得转、沉下来;在涉足电商业务时,他们又充当“买手”,判断采购的品牌,帮助品牌进行包装,比如故事文化设计或者图片拍摄等,为小型原创设计师品牌增加价值。

  第二,坚持网站的核心定位。在YOHO!电商平台上线后,曾一度在产品方向上产生迷茫,比如,要不要卖一些品牌的尾货?尚未获得品牌商授权,要不要从经销商拿部分库存提高营业额?梁超最后决定YOHO!有货只为消费者提供潮牌售卖,绝对不走尾货渠道的路子,“我们的顾客是产品导向的潮流人,而非价格敏感型的”。

  第三,用专业的人做专业的事。比如,YOHO!新力传媒副总裁钮丛笑是2011年由当当网引入的,加入公司后一直主管电商业务,物流完全采取外包的方式,依托成熟的社会分工,YOHO!完全属于轻资产运营,公司最重的资产就是位于南京的一座发货仓库。

  联盟潮牌

  谈到为何会“相中”YOHO!,软银赛富合伙人羊东告诉《21CBR》记者:“中国休闲市场已从体育品牌过度到快时尚产品,再到个性化潮牌是必然之旅,潮牌市场空间大;此外,国内电商发展到现在,大平台模式的信息过载已造成消费者购买的低效率,这是垂直服务提供商的机会。”以YOHO!来说,从垂直资讯和社区切入,先建立与品牌商、消费者的天然联系,再依托现代仓储物流体系的成熟分工,以“轻资产”的方式切入电商领域,将资源投入到上游供应链和下游消费者的渠道建设,无疑非常合适。

  目前,YOHO!有货国际潮牌的比重大概占30%,国内潮牌则为70%。其实,潮牌供应商是一个比较特殊的存在——原创设计师品牌往往体量较小,不具备渠道或者生产规模快速扩张的能力,YOHO!主要采取买手制,而具体合作方式非常灵活。

  据钮丛笑介绍,国外设计师品牌的合作模式相对简单,基本采取“批发”模式:“以日本设计师品牌为例,他们大多不了解中国市场规模,不愿采用代销模式,基本‘一手交钱一手拿货’,经过多次合作,我们再争取成为他们在中国的总代理。”

  国内设计师品牌相对复杂一些。通常人们的理解,渠道影响力越大,对品牌(尤其小众品牌)越有话语权,现实完全不同,“很多原创品牌其实是两三个设计师甚至一人开的小店,一年只有特定款式和有限的出货量,即便大量要货,他们都没钱生产。”钮丛笑说,现在YOHO!会向优秀的原创设计师预付部分款项,帮助他们寻找工厂资源,联合运营,后期再从货款分账。

  除了坚持买手模式,YOHO!有货正尝试将业务延伸到线下:2013年7月,YOHO!有货在上海举办了一次新品预售会——国内潮牌代表明星陈冠希到场,消费者可预订下一季秋冬产品。颇有新意的是,消费者在现场无需现金交易,通过手机APP扫描商品就可在线上完成支付。除了把预售会的形势保持下去,YOHO!还计划今年下半年在总部南京开设一家大型线下零售体验店。

  过去,YOHO!奉行“产品导向”的思路,围绕客户需求扩展各条业务线,采用事业部制的组织结构,媒体、社区、电商分属不同的事业部,涉及到具体业务,成立跨部门团队具体推进,比如编辑提供采购品牌的指导意见,电商部门则具体执行(决定采购数量等),“YOHO!过去属于物理反应,各个有利润目标的事业部拼在一起,联系较松散,现在已到了各个部门需高度协同的阶段。”梁超说。

 

  2013年,梁超将事业部门打散,形成职能化分工的组织结构,各部门服务于公司整体的业绩目标,不再进行独立的利润考核,比如,内容部门已不只为杂志提供内容,而要视网站、社区、杂志的需求统一提供内容。C轮融资完成后,梁超为2014年谋定的重头戏,就是推进“媒体平台+电商”的融合与协同,而杂志《YOHO!潮流志》他准备一直办下去。

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