服务用户，而不只是读者。一本杂志向电商的有趣跨界。
2014年，YOHO!新力传媒获得软银赛富的3000万美元C轮融资，顶着“传媒”名头，“YOHO!”真正有诱惑力的是其旗下电商平台——YOHO!有货，这家采用“买手”模式、聚焦在潮牌服饰网络销售的垂直网站，2013年销售额超过5亿元人民币，净利润据称达到4000万元。
在烧钱几乎不是个事儿的电商行业中，YOHO!闷声发财，而其最有趣的地方在于，“传媒”一词并非虚名，YOHO!电商平台的成长，奠基石就是一本杂志!
非媒体思维
2008年上线的YOHO!有货在国内电商圈属于年轻的小字辈，而创始人、CEO梁超的“YOHO!”事业起于2005年，其时他搭建团队经营一本潮流杂志《YOHO!潮流志》。
这次创业大胆且冒险，梁超向《二十一世纪商业评论》(下文简称《21CBR》)坦言，此前自己不过是南京电视台从业两年的一编导，团队中无一人办过杂志，完全凭爱好和学习热情不断摸索：“国内潮流文化起步较晚，相关资源少，我们有做事的机会和空间，那段时间的探索和学习，为日后电商资源积累帮助很大。”梁超说。
所谓“帮助”含义有两层：第一，借助潮流杂志本身，YOHO!对接品牌商，建立起相对稳固的业务关系。筹办杂志时，曾有媒体提出版权授权，但团队坚持所有的内容都由自己采写编辑，积累了大量品牌资源——YOHO!品牌合作部副总裁张京京的办公室就是个有趣的例证，张酷爱玩偶，不少藏品就来自品牌商的馈赠。第二，杂志和社区为电商业务培养了大量喜爱潮牌文化的读者，锁定了潮牌消费的有生力量。
初创团队的非媒体出身，恰好有利于YOHO!跳脱媒体的思维而从产品化的思维进行运营。一开始，梁超的抱负就不是一本潮流资讯杂志，而是要向有潮流需求的用户提供产品，如他所说：“YOHO!非常清楚自己为哪一类人提供什么样的价值，不会陷入到媒体还是电商这类模式的讨论。”
2006年，《YOHO!潮流志》基本盈亏平衡，梁超没有急于扩充杂志业务以增加广告营收，而是开始着手建设网站社区，因为当时杂志的读者和客户已产生网络交流的需求。社区在2007年上线成型后，YOHO!的用户反映，杂志和网站介绍的很多品牌买不到，在二三线城市尤其难觅，很快YOHO!就思考：为什么不能自己经营一个网上平台，将国内外的原创设计师品牌售卖给消费者呢?
围绕为用户提供产品的思路顺理成章，那么，媒体如何成功跨界到电商平台呢?梁超坚守着三条金科玉律：
第一，用好最核心的资源——懂潮流的人。无论自身采编或者外约作者，YOHO!在各业务产品线善于发挥其核心优势，比如筹备社区时，他们是第一批试用员，社区设计要先让这批人玩得转、沉下来;在涉足电商业务时，他们又充当“买手”，判断采购的品牌，帮助品牌进行包装，比如故事文化设计或者图片拍摄等，为小型原创设计师品牌增加价值。
第二，坚持网站的核心定位。在YOHO!电商平台上线后，曾一度在产品方向上产生迷茫，比如，要不要卖一些品牌的尾货?尚未获得品牌商授权，要不要从经销商拿部分库存提高营业额?梁超最后决定YOHO!有货只为消费者提供潮牌售卖，绝对不走尾货渠道的路子，“我们的顾客是产品导向的潮流人，而非价格敏感型的”。
第三，用专业的人做专业的事。比如，YOHO!新力传媒副总裁钮丛笑是2011年由当当网引入的，加入公司后一直主管电商业务，物流完全采取外包的方式，依托成熟的社会分工，YOHO!完全属于轻资产运营，公司最重的资产就是位于南京的一座发货仓库。
联盟潮牌
谈到为何会“相中”YOHO!，软银赛富合伙人羊东告诉《21CBR》记者：“中国休闲市场已从体育品牌过度到快时尚产品，再到个性化潮牌是必然之旅，潮牌市场空间大;此外，国内电商发展到现在，大平台模式的信息过载已造成消费者购买的低效率，这是垂直服务提供商的机会。”以YOHO!来说，从垂直资讯和社区切入，先建立与品牌商、消费者的天然联系，再依托现代仓储物流体系的成熟分工，以“轻资产”的方式切入电商领域，将资源投入到上游供应链和下游消费者的渠道建设，无疑非常合适。
目前，YOHO!有货国际潮牌的比重大概占30%，国内潮牌则为70%。其实，潮牌供应商是一个比较特殊的存在——原创设计师品牌往往体量较小，不具备渠道或者生产规模快速扩张的能力，YOHO!主要采取买手制，而具体合作方式非常灵活。
据钮丛笑介绍，国外设计师品牌的合作模式相对简单，基本采取“批发”模式：“以日本设计师品牌为例，他们大多不了解中国市场规模，不愿采用代销模式，基本‘一手交钱一手拿货’，经过多次合作，我们再争取成为他们在中国的总代理。”
国内设计师品牌相对复杂一些。通常人们的理解，渠道影响力越大，对品牌(尤其小众品牌)越有话语权，现实完全不同，“很多原创品牌其实是两三个设计师甚至一人开的小店，一年只有特定款式和有限的出货量，即便大量要货，他们都没钱生产。”钮丛笑说，现在YOHO!会向优秀的原创设计师预付部分款项，帮助他们寻找工厂资源，联合运营，后期再从货款分账。
除了坚持买手模式，YOHO!有货正尝试将业务延伸到线下：2013年7月，YOHO!有货在上海举办了一次新品预售会——国内潮牌代表明星陈冠希到场，消费者可预订下一季秋冬产品。颇有新意的是，消费者在现场无需现金交易，通过手机APP扫描商品就可在线上完成支付。除了把预售会的形势保持下去，YOHO!还计划今年下半年在总部南京开设一家大型线下零售体验店。
过去，YOHO!奉行“产品导向”的思路，围绕客户需求扩展各条业务线，采用事业部制的组织结构，媒体、社区、电商分属不同的事业部，涉及到具体业务，成立跨部门团队具体推进，比如编辑提供采购品牌的指导意见，电商部门则具体执行(决定采购数量等)，“YOHO!过去属于物理反应，各个有利润目标的事业部拼在一起，联系较松散，现在已到了各个部门需高度协同的阶段。”梁超说。
2013年，梁超将事业部门打散，形成职能化分工的组织结构，各部门服务于公司整体的业绩目标，不再进行独立的利润考核，比如，内容部门已不只为杂志提供内容，而要视网站、社区、杂志的需求统一提供内容。C轮融资完成后，梁超为2014年谋定的重头戏，就是推进“媒体平台+电商”的融合与协同，而杂志《YOHO!潮流志》他准备一直办下去。
