近年来，新零售领域的竞争愈发激烈，其中盒马作为曾经的行业先锋，凭借“无人收银、悬挂链”技术，“生鲜超市+餐饮”的混业模式，以及“线下店+线上APP”即时零售策略，一度引领潮流。然而，随着市场环境的变化，盈利压力逐渐显现，盒马也面临了前所未有的挑战。
早在2019年，阿里巴巴集团就为盒马设定了明确的盈利目标，但年底时，其盈利能力和GMV增速均未达标。2021年底，盒马升级为独立事业群后，自负盈亏的压力更为沉重，盈利成为当务之急。为此，盒马开始调整策略，从创新的引领者转变为战略跟随者。
自2019年起，盒马频繁尝试多种新业态，包括社区电商“盒马邻里”、高端会员店“盒马X会员店”等，几乎覆盖了社区全场景需求。然而，多业态试错导致亏损加剧，自2021年底阿里要求盒马自负盈亏后，盒马不得不进行战略收缩。尽管如此，盒马仍未停止探索的脚步，今年3月提出了1+N战略，即一家盒马鲜生店加多个前置仓的模式，然而这一战略早已被京东七鲜所实践。
盒马的战略迷失，与其对零售本质的忽视密不可分。作为沃尔玛曾经的早期员工，笔者深知实体店自带流量的优势，实体店的核心在于选好产品、做好服务。然而，盒马更像是一家充满流量焦虑的电商平台，而非专注于产品和服务的零售商。其创始CEO曾表示，盒马的未来是一个超级APP、超级平台，线下实体店的最大价值在于提供低成本、持续不断的流量。这种忽视零售本质的经营理念，导致盒马在后续发展中走了不少弯路。
例如，盒马自2017年起不断探索新业态，到2021年已涵盖10种业态之多。然而，多业态经营导致供应链建设复杂且成本高企，不同业态的实体店在选址、组织管理、人才需求等方面都存在巨大差异，对盒马的经营管理提出了严峻挑战。线下体验不足、商品性价比不高，也导致进店顾客不会在线上持续复购。多业态还导致竞争对手众多，每个业态都面临强敌环伺，盒马难以应对这样的无限竞争。
在盒马提出“十年万亿”这一不切实际的战略目标后，其以开放电商平台的经营思路更为明显。通过不断开设各种业态的线下实体店，覆盖尽可能多的购物场景和获取不同需求的进店顾客，然后将他们转换至线上长期复购。然而，这种充满流量焦虑的经营思路，并未让盒马实现用户增长和销售额增长的目标。
面对竞争对手的稳健发展和自身困境，盒马终于在新CEO上任后进行了战略调整。在2024年年底的内部信中，新CEO透露要聚焦“盒马鲜生”和“盒马NB”两大核心业务。然而，1+N战略的提出，似乎让盒马重回战略跟随的老路。实际上，京东七鲜自2024年上半年起，已通过“仓店网融合”的模式加速布局即时零售赛道，实现了门店与前置仓的深度整合，形成了“1店+N仓”的协同体系。
京东七鲜的这一模式直指行业痛点，既解决了传统前置仓流量和履约成本高昂的问题，又避免了纯实体门店拣货效率低、影响店内购物体验的问题。通过“仓店网融合”，京东七鲜使单仓建设成本、人力成本均大幅下降，同时回归零售的本质，通过产地直采、自有品牌建设等方式，持续为消费者提供优质且低价的商品。
反观盒马，之所以在这个节点跟随京东七鲜提出1+N战略，一方面是因为京东七鲜已经落地成功验证了该战略的可行性，跟随战略风险更低；另一方面也是因为在当下的零售业格局和变革下，盒马面临来自山姆、Costco、奥乐齐以及永辉超市等零售商的激烈竞争，跟随战略实属无奈之举。然而，跟随战略看似容易，成功的却极少，每个企业的发展阶段、规模、经营理念等都有着很大的差异。
盒马至今仍未明确自己到底是电商平台还是零售商，始终在“零售商”与“电商平台”之间摇摆不定。既要通过线下门店树立品质标杆，又渴望线上能成为一个全品类、货发全国的万亿规模电商平台；既要满足中高端消费需求，又要拓展广泛的下沉市场。这种摇摆不定的战略定位，导致盒马在供应链、履约和组织层面难以形成联动，实现成本最低、效率最高。
曾经宣称前置仓是伪命题的盒马，如今又推翻之前的结论，重新增加前置仓这一新业态的经营和管理。这不仅需要新的投入，还会出现新的试错成本和试错周期。盒马的这种左右摇摆、不断跟随的做法，已经让竞争对手和消费者失去了耐心。
零售业的本质在于“将对的商品，以对的价格，在对的时间送到对的人手中”。盒马的困境警示着整个零售行业：任何脱离成本、效率、体验核心本质的零售创新都是空中楼阁。当资本红利消退、消费者回归理性、行业竞争加剧时，唯有深耕供应链、提升商品力、优化运营效率的零售企业才能穿越周期。
京东七鲜率先提出的“1+N”战略，或许真正为零售业指明了一个可持续增长的方向。如果盒马仍以跟随战略左右摇摆，不能从根本上重塑零售基因、遵循零售本质，那么其曾经的万亿销售目标将遥不可及，新定下的千亿销售目标也将面临重重压力。
