在企业管理领域，职能部门如何有效支持业务部门并创造价值，一直是备受关注的话题。特别是人力资源部门，近年来普遍尝试通过设立HRBP（人力资源业务伙伴）角色，以期更深入地融入业务，提供战略性的支持。
然而，实践中，这一模式并未完全达到预期效果。许多HRBP被业务部门视为仅从事传统事务性工作的“换地工作者”，并未真正创造出显著的价值。当企业询问业务部门需要HRBP提供何种赋能时，得到的回答往往是简单的“帮我们招人”。而当业务发展不顺时，HRBP又常被业务部门归咎为“没有招来合适的人才”，成为“背锅侠”。
实际上，HRBP的困境反映了职能部门在转型过程中的普遍挑战。他们中的大多数仍然局限于传统的事务性工作，未能找到真正推动业务成长的方式。不少HRBP甚至将自己定位为业务负责人的“行政秘书”或“综合助理”，强调提供的陪伴式“情绪价值”，而忽视了自身专业的战略价值。
在一次商务复盘会上，穆胜咨询的一位同事分享了一个潜在客户的观点：“我们不要听那些人力资源的老生常谈，我们要的是能够提升人效的业务举措。”这一观点直击要害，揭示了业务部门对职能部门的真实期待。事实上，业务部门对业务的了解远胜于HR，但HR部门却能从专业视角出发，发现推动业务、提升人效的方法，这正是HRBP乃至整个人力资源部门的专业价值所在。
那么，HRBP等职能部门代表如何才能创造出真正的“专业价值”呢？答案在于从组织入手，聚焦战略和经营的核心问题。业务部门业绩成长缓慢，往往源于战略思考不清。而帮助业务部门“定战略”，则需要通过“调组织”这一更易于接受的切入点。HRBP可以向业务负责人提出调整组织的建议，以此作为业绩不达预期的潜在解决途径。这样既能肯定业务负责人的战略，又能为其找到业绩不佳的借口，从而更容易获得合作的机会。
在合作达成共识后，HRBP可以深入分析组织问题，从业务流程入手，再谈组织结构。大多数业务部门在战略理解或梳理上可能存在问题，这直接导致业务流程不畅、组织结构冗余。HRBP可以通过分析这些问题，倒逼业务负责人重新审视战略。表面上看，双方是在解决组织问题，实际上，是通过组织问题来回溯战略，从而达成共识。
值得注意的是，许多HRBP在业务部门急于听取意见、解决小问题，这种做法往往本末倒置。关键在于找到关键问题，直击战略、穿透组织。有了组织升级的思路，后续的人力资源管理工作就有了施展的空间，HRBP的专业性也得以体现。对于大多数业务部门而言，他们真正需要的不是“招人”，而是如何更有效地利用现有的人力资源。
HRBP在推动组织变革时，还需要注意方式方法。他们应该成为业务部门的合作伙伴，而不是对立面。通过提供专业的建议和支持，帮助业务部门实现战略目标，从而提升整个企业的竞争力。同时，HRBP也需要不断提升自身的专业素养和战略思维，以更好地适应企业发展的需要。
在组织结构调整的过程中，HRBP还需要关注员工的感受和反应。毕竟，任何变革都可能对员工产生影响。因此，HRBP需要与员工进行充分的沟通和解释，确保他们理解变革的必要性和目的。同时，HRBP还需要提供必要的培训和支持，帮助员工适应新的组织结构和工作流程。
总之，HRBP等职能部门代表在创造“专业价值”的过程中，需要从组织入手，聚焦战略和经营的核心问题。通过深入分析业务流程和组织结构，倒逼业务负责人重新审视战略，从而推动整个企业的变革和发展。同时，HRBP还需要不断提升自身的专业素养和战略思维，以更好地适应企业发展的需要。
