前言：
北京时间2025年7月17日，全球零售行业发生重磅震动。
消息公布后，Seven & i股价应声暴跌，东京交易所早盘跌幅一度超8%，反映出市场对交易流产的强烈反应。这场横跨太平洋的巨头博弈，不仅令全球便利店格局重构计划搁浅，更暴露出跨国并购中难以弥合的战略裂痕。
01巨头博弈背后的拉锯战
事实上，这个结果是意料之外，情理之中。双方拉锯已久：
2024年8月，ACT首次提出收购意向，报价385亿美元，每股2200日元，但遭Seven & i董事会以“严重低估价值”为由断然拒绝。此举引发投资者分歧，Seven & i股价单日上涨5.2%，反映市场对交易潜力的期待。
2024年10月，ACT将报价提升22%至470亿美元，每股2600日元，溢价47.6%，并承诺保留日本门店以缓解反垄断担忧。日本财务省随即启动审查，Seven & i则以“战略分歧”拖延回应，同时秘密推进管理层收购（MBO）自救计划。
2025年2月，Seven & i的MBO计划因主要资方伊藤忠商事退出而流产，导致股价单日暴跌11.7%，创年内新低。ACT趁机施压，提出支付12亿美元反向终止费，并承诺剥离重叠门店。
2025年3-6月，双方矛盾升级，谈判陷入僵持，信任崩塌开始“扯头花”。
二者虽就反垄断剥离达成原则共识，但Seven & i被指在尽调中隐瞒美国业务数据、高管缺席关键会议，甚至将东京会谈降级为“声明宣读会”。ACT创始人Alain Bouchard在信中痛斥对方实施“精密设计的混淆与拖延策略”。
ACT作为加拿大跨国便利店巨头，由企业家阿兰·布沙德（Alain Bouchard）于1980年在魁北克拉瓦尔创立，以“睁一只眼闭一只眼”的红色猫头鹰为品牌标识。通过40余年持续并购，公司从一家本土便利店发展为覆盖31个国家、超1.67万家门店的全球第二大便利店运营商，旗下拥有Circle K、Couche-Tard、Statoil等品牌。
其商业模式核心在于“收购-整合-增效”：例如2003年以11.2亿加元收购Circle K跃升北美第四大运营商，2012年以28亿美元吞并挪威Statoil奠定欧洲市场根基。2024财年营收达693亿美元，雇员近15万人，市值稳居加拿大零售业首位。此次对Seven & i的470亿美元收购尝试，正是其通过资本整合重塑全球便利店格局的终极野心——若成功，将诞生覆盖102国、市场份额近19%的超级巨头。
这场历时近一年的拉锯战中，ACT通过分阶段提价策略（385亿→470亿美元）和反垄断预案（承诺剥离门店、支付12亿美元反向终止费）逐步施压；而Seven & i则以资本运作组合拳回应——包括分拆北美业务上市、启动2万亿日元股票回购、更换CEO等举措，试图提升估值抵御收购。
2025年7月初的东京会议成为压垮交易的最后一根稻草。
Seven & i管理层在预定3小时的会议中仅出席50分钟，且拒绝回答行业动态问题，全程朗读预设声明；ACT创始人Alain Bouchard在信中痛斥：“这证实了贵方从未意图真诚推进交易”；Seven & i则反击称ACT“忽视日企决策程序”，单方面设定谈判节奏。
市场用脚投票。消息公布后，Seven & i股价在东京早盘暴跌9.6%至11,997.5日元，市值单日蒸发超44亿美元。这场博弈的终结，不仅折射出日资企业对控制权的执守，更揭示了跨国并购中文化隔阂与治理逻辑冲突的不可调和。资本雄心遇上本土防御，再高的溢价也难填信任鸿沟。
02资本雄心难越三大鸿沟
双方的核心争议焦点主要集中在以下三点。
1.尽职调查僵局
Couche-Tard在致Seven & i董事会的公开信中控诉，对方在尽调过程中实施了“精密设计的混淆与拖延策略”。最直接的冲突爆发因为关键高管缺席东京和达拉斯会议，据称，原定3小时的会议被压缩至不足一半时间，Seven & i高管全程“严格按脚本执行”，回避行业动态提问。
据透露尽管多次索要美国业务（Seven-Eleven Inc.）的核心数据，但所获文件始终缺乏供应链成本、区域利润率等关键经营信息，致使估值模型无法完善。这种“系统性信息屏蔽”被Couche-Tard视为对股东利益的背叛，而Seven & i仅以“曲解事实”轻描淡写回应。
2.战略愿景冲突
双方对未来发展路径的认知存在本质冲突。Couche-Tard坚信全球一体化整合是唯一出路——合并后将形成覆盖102国、超10万家门店的便利店帝国，市场份额逼近19%，通过采购协同与数字化升级释放规模效应。
而Seven & i在新任美籍CEO Stephen Dacus（沃尔玛背景）主导下，正全力推进“精益化改革”：剥离54亿美元超市业务、启动2万亿日元股票回购、分拆北美业务上市，并强调区域定制化商品策略比跨国整合更能释放价值。这种战略分歧延伸至反垄断解决方案：尽管Couche-Tard宣称已获多方对剥离1.4万家重叠门店的收购意向，但Seven & i坚持质疑其低估了FTC监管风险，认为北美业务分拆独立上市才是最优解。
3.文化信任的难解
公开信中最犀利的指控直指Seven & i的“公司治理缺陷”——Couche-Tard创始人Alain Bouchard痛斥对方行为“严重损害股东利益”。这种指责源于深层的文化冲突：Seven & i认为Couche-Tard“忽视日企决策程序”，单方面设定谈判节奏；而Couche-Tard则将日方的集体决策机制解读为“刻意拖延”。
更深层矛盾在于控制权归属——当Couche-Tard提出折中方案（收购100%海外业务+40%日本业务）时，Seven & i创始家族伊藤氏仍视其为对本土控制权的侵蚀。
这笔本可成为日本史上最大外资收购案的流产，为期待日本企业治理开放的投资者泼下冷水。尽管日本近年修订《公司治理准则》强化股东权益，但Seven & i的防御策略——从拒绝尽调、高管缺席会议到指责ACT“忽视日企决策程序”——暴露出日本企业深层的文化护城河：管理层对股东价值提升的淡漠远甚于控制权保卫。
Ortus Advisors日本股票策略主管Andrew Jackson指出：“日本保护主义的护城河令Couche-Tard难以跨越。考虑到Seven & i作为日本最成功的跨国企业之一及其迅速凝聚的内部共识，这笔交易本就极难成功。”
03Seven & i的独立之路与ACT的全球野心
加拿大巨头Alimentation Couche-Tard（ACT）绝非普通零售商。创始人阿兰·布沙德（Alain Bouchard）自1980年在魁北克拉瓦尔创立首家便利店起，便以“收购-整合-增效”为核心模式，将红色猫头鹰标识推向全球。40余年间，它通过11次关键并购跃居全球第二大便利店运营商：
2003年以11.2亿加元吞并Circle K，奠定北美根基；2012年斥资28亿美元收购挪威Statoil，打开欧洲市场；如今业务覆盖31国、超1.67万家门店，旗下拥有Circle K、Couche-Tard等品牌，2024财年营收达693亿美元。
此次470亿美元收购Seven & i的野心，旨在打造覆盖102国、市场份额19%的全球便利店霸主。ACT的商业模式始终围绕“规模即话语权”——通过集中采购与数字化协同压降成本，其北美门店毛利率常年维持在行业均值以上。
我们再回看Seven & i，尽管近期财报亮眼，Seven & i的危机已渐渐浮现。
2025年3-5月Seven & i季度营业利润增长9.7%至651亿日元（4.45亿美元），但这一“佳绩”主要依赖非核心资产出售（伊藤洋华堂超市业务），美国本土7-Eleven门店利润实际下滑1.6%，且日本便利店数量已连续22个月萎缩。
全球扩张之路也遇阻，北美区域溃退，截至2024年8月，美国商品销售额连续12个月同比下降，被迫关闭444家门店；在中国本土便利店崛起的趋势下，7-Eleven逐渐掉队，门店数不敌本土美宜佳。虽然面对严峻的市场环境其母公司在积极调整，相继实施“非24小时营业”与降价策略，但对品牌发展起到作用甚微，发展颓势也未得到有效缓解。根据其母公司发布的2024年上半财年业绩报告，营业利润同比下滑22.4%至1870亿日元。
为抵御收购并自救，Seven & i祭出三重变革：
领导层洗牌，2025年4月任命美籍CEO Stephen Dacus（沃尔玛背景），替换日籍社长井阪隆一，试图以“精益化改革”提升效率。
业务断腕重组，以8147亿日元向贝恩资本出售超市业务“YORK Holdings”，剥离非核心资产；计划2026年分拆北美7-Eleven业务上市，宣称可“释放独立价值”。
为了安抚股东，还启动了2万亿日元股票回购计划，承诺2030年前完成，试图抵消收购流产的股价冲击。行业研究分析师Lea El-Hage指出，收购终止将使Seven & i管理层面临更大业绩压力。“其8月的战略更新将至关重要，需证明独立计划比拒绝的收购案创造更大价值”。
ACT的退出，表面是跨国并购的文化败局，实则是Seven & i治理模式与全球竞争力的终极试炼。若将2万亿日元回购与北美分拆上市作为底牌，新任CEO Dacus的“精益化改革”能否激活7-Eleven的全球基因？答案将决定这家百年企业走向重生，或沦为本土化困兽。便利店之王的王座下，从未如此荆棘密布。
