过去提到京东，大家的第一反应是什么？不出意外的话，大概率是“买家电上京东”。这个印象太深了，深到很多人习惯性地把京东和3C家电划等号。
但如果静下心来看看京东刚刚发布的2025年这份全年成绩单，你会发现，那个我们熟悉的京东，其实已经悄悄变了。
变化最直观的体现，是一组数据：在传统强势的带电品类面临行业性调整压力时，京东的日用百货品类不仅扛住了增长大旗，占商品收入比例超四成创年度新高，并且实现了连续5个季度的双位数增长。
（数据来源：公司公告）
当然，这种变化绝不仅仅是“多卖了点纸巾”那么简单。它的背后，是京东过去三年围绕“成本、效率、体验”进行的一场底层重构。
这场重构从量变积累到了质变，最直接的成果就是：京东正在从一台“以3C家电为单一引擎的跑车”，进化成了一台“双引擎驱动、且带智能转向”的新型零售载体。
一、带电品类的“深”与“新”
聊京东，无论如何都绕不开带电品类，这是京东的根。
回顾过去，依托正品行货带来的信任感，再加上别人很难模仿的“送装一体”服务，京东几乎以一己之力重塑了中国人购买带电品类产品的线上体验。直到今天，在这个领域，京东的行业地位依然稳固，这是它最厚实的基本盘，2025年带电品类尽管受高基数影响依旧保持全年收入同比增长7.1%。
当然2025年第四季度带电品类销售额同比有所下降，市场难免会有一些疑虑。但这件事，得放在更大的背景里看。
第一是基数问题。2024年第四季度，政府大规模的以旧换新补贴政策强力拉动了一波需求，形成了当时的一个高基数。到了2025年同期，随着补贴减退，市场自然进入了一个正常的消化期，整个社会消费品零售总额变化趋势也反映了这一点。
（来源：国家统计局）
恰好，正在召开的2026年全国两会上，全国政协委员、京东集团曹鹏带来的建议里，专门提到了如何让这类政策更长效。他建议在县域农村地区加大“国补下乡”的宣传，设立专项资金池，并放宽线下主体的报名条件，让更多规范经营的中小商家和农村门店能够参与进来。这其实指明了方向：以旧换新的势能远未耗尽，当政策进一步下沉、覆盖面更广时，带电品类还有很大的释放空间。
第二是行业本身的属性决定的。带电品类是典型的耐用品，手机用两三年，冰箱用八九年，本身就有自己的更新周期。短期的需求波动，是行业共性的阶段性现象，并不意味着趋势性的下滑。
更重要的是，面对这种行业性的周期调整，京东并没有被动地坐在那儿等着。它选择的路径是“存量深耕”，从单纯的“卖爆品”，转向更深层次的“造体验”。
这几年，你能看到京东和品牌厂商的合作越来越深。以前是货出来了等着卖，现在是反过来，京东拿着对用户的洞察，去跟品牌一起琢磨“反向定制”的产品。
比如说，专门为游戏玩家定制散热和性能的手机，为小户型家庭设计的超薄洗衣机。这些产品切中的都是很具体的细分人群。
同时，在线下，各种京东家电专卖店、超级体验店也在不断进化，把线上的服务和线下的体验彻底打通，截至2025年底，京东的3C数码门店突破4500家，京东MALL全国门店达26家，京东电器城市旗舰店突破110家，京东养车门店数量突破4000家，京东奥莱已在全国布局超50家门店。服务上，“送装一体”也不再局限于大家电，开始向家居品类渗透，这种重服务的模式，是纯粹的流量平台很难模仿的。
不过，对于带电品类，最值得聊的其实不是当下，而是未来。
AI、机器人、低空经济这些产业正在以前所未有的速度发展。这意味着什么？意味着带电品类的定义正在被重写。
未来的带电品类，不再只是手机和电脑，它会扩展到AI眼镜、人形机器人、各种各样的智能穿戴设备。这是一个远比现在更庞大的市场。马年春晚开播2小时，京东的“机器人”订单量环比增长150%。
曹鹏在他的建议中特别强调，要“发展具身机器人、智能终端等一体化终端，开辟新增长曲线”。
无论这些智能终端的形态怎么变，有一点不会变：只要它还是“带电”的实物商品，它就需要极致的供应链效率把它送到用户手里，需要可靠的品质背书让用户敢买，需要复杂的安装调试服务让它真正能用起来。
京东过去20多年砸下真金白银积累起来的“供应链+服务+信任”这个铁三角，恰好是承接这波智能化红利最扎实的基础设施。等到下一个爆款带电品类出现的时候，京东依然会是消费者和品牌商下意识的第一选择。
二、日用品的“质”与“价”
如果说带电品类代表的是京东的“深度”，那么日百品类，代表的就是京东的“宽度”。
过去几年，大家能明显感受到一个变化：咱们的线上消费习惯，正在从“买大件”向“买日用”深化。柴米油盐、纸巾洗衣液、食品生鲜，这些东西复购率高，消费频次高，构成了一个非常稳定的需求基本盘。
京东能接住这波需求，靠的还是它那个庞大的仓储物流网络。日百消费有个特点，就是“急需”和“高频”。你可能会提前三个月计划买手机，但很少会提前三个月计划买牛奶。很多时候是家里快用完了，随手就下单。京东的用户发现，在这里买一箱牛奶，不仅保真，而且速度跟下楼去趟超市一样快，甚至更快，价格还更有优势。这种体验一旦形成，就很难回去了。
但这里有个关键问题：这种“价格更实惠”，是怎么做到的？
很多人可能会想到补贴，但京东的逻辑不太一样。这几年，随着整个供应链基础设施的不断完善，电商履约的边际成本确实在下降。这个红利，京东没有揣进兜里，而是选择通过“降本”来“让利”。你可以把它理解为一种“有品质的低价”。
京东没有牺牲品质去卷绝对的低价，而是把效率提升省下来的钱，实实在在地体现在了售价上。
比如，通过百亿补贴把精度提上去，把钱花在刀刃上，随着京东“百亿超市”频道正式上线，未来3年内将投入超200亿元商品补贴，帮助品牌实现额外销售增量2000亿；通过优化仓储调拨，让商品少搬倒几次，截至2025年底，京东物流已在全国近20个城市投入运营超过20个智狼自动化仓库，实现了百万SKU的高效存储与拣选，有效保障了业务平稳运营。
这些动作加在一起，最终让“上京东买日用品”这件事，从过去应急情况下的一个选项，变成了很多家庭习以为常的日常习惯。
这种变化带来的，是一个正向的生态循环。
从商家的角度看，日百的高频交易，带来了平台最稀缺的资源——活跃的用户。2025年京东年度活跃用户数增至超7亿，季度活跃用户数和用户购物频次同比增长超30%。
用户活跃了，愿意来的品牌商家自然就多了。特别是对于那些新兴的品牌来说，京东不仅是一个卖货的渠道，更是建立品牌“正品心智”的第一站。一个新品牌如果能在京东站稳脚跟，本身就是一种品质的背书。
日百的增长，让京东的用户画像更完整，商家生态更繁荣，整个平台的基本盘也因此变得更稳、更厚实。
聊到这儿，其实还有一个市场很关注的新动向，可以看作是这种“高频”逻辑的再延伸——那就是京东外卖。
如果说日百是“次日达”的高频，那么外卖就是“小时达”甚至“分钟达”的更高频消费场景。
就在不久前，京东外卖刚刚过完自己的一周岁生日。回顾这一年，它的打法很清晰：没有去卷那些表面的数据，而是回归到“价值”本身。这些事听起来都挺“笨”的：拒绝了一百万家不合规的“黑外卖”，给所有全职骑手签劳动合同、交五险一金，推出“0佣金”让商家能把钱省下来投到菜品上。
这种对骑手保障的重视，其实有更深层的意义。在今年的两会上，曹鹏专门带来了关于新就业群体高质量发展的建议，他提出要推广“自营直签”的全职用工模式，100%签订劳动合同、100%交齐五险一金、100%给予正式员工福利。他还建议政企合作建设“小哥之家”，让骑手们住得更好。京东外卖这一年做的，恰恰就是这套模式的一次完整落地。
这些事做起来都不容易，但结果是，它赢得了超过2.4亿用户的信任，拿下了超过15%的市场份额，并朝着30%市场份额的目标迈进。
外卖业务本身对当前的财报贡献也许还不大，但它释放的信号很重要。它意味着京东正在用自己最核心的“零售+物流”能力，去触碰更高频的用户需求，把服务从“次日达”的仓库，延伸到“分钟达”的餐桌。
当越来越多用户每天打开京东App不只是买东西，还可以解决一顿饭时，平台的用户粘性和活跃度，必然会进入一个全新的量级。
三、结语
回看2025年这份财报，数字只是浮在水面上的表象。真正有价值的，是水面之下的那个内核。
这个内核就是，京东用三年时间，通过一场看上去不那么性感的、围绕“体验、成本、效率”的自我变革，证明了自己具备在任何消费环境下都能稳健生长的能力。无论是带电品类的深耕，还是日用品的爆发，乃至即时零售领域的全新探索，背后驱动的是同一套供应链能力的复用与延伸。
一个收入结构更均衡、增长动能更多元的京东，已经站在了新周期的起点上。
