在东京的零售版图中，7-11、全家、罗森等便利店巨头长期占据主导地位，大型综合超市则承包着家庭周末的囤货需求。然而，近年来，一家名为My Basket的社区小超市悄然崛起，以独特的运营模式在高成本市场中撕开了一道口子，成为让便利店店主夜不能寐的新对手。
My Basket是永旺集团旗下的社区小超市品牌，中文常译为“我的菜篮子”。其门店主要聚焦于“500米生活服务圈”，覆盖约5000至7000户家庭、上万人口规模的客群。店均面积约200平方米，SKU控制在3300个左右，其中生鲜占比约30%。与传统超市追求全品类覆盖不同，My Basket将重点放在“一日三餐”的即时性刚需上，提供生鲜、便当、日配、冷冻食品等商品，致力于成为步行范围内满足居民日常饮食需求的社区小店。
在营业时间上，My Basket早7点或8点至晚11点营业，相较于便利店缩短了营业时长。这一策略使其主动舍弃了夜间低频消费时段，从而将人力与运营成本控制在合理范围内。一位7-11店主在社交媒体上坦言：“自从附近My Basket开业，我店里的顾客少了一两成。更扎心的是，我自己也是My Basket的常客。”这从侧面反映出My Basket对周边便利店客流的分流作用。
My Basket的运营逻辑可拆解为三层：做窄定位、做轻门店、做密直营网络。在定位方面，它精准聚焦“500米生活圈”的补给需求，不贪大求全，专注于满足居民日常饮食的即时性需求。在门店运营上，My Basket进行了大胆的“减法”操作。它取消了便利店的复印、代理、厕所、停车场等附加服务项目，还将生鲜的分割、包装、熟食加工等环节前移至集团的中央加工中心。门店仅负责“收货、陈列、销售”三个动作，后场占比被压缩至10% - 20%。所有门店采用“约1米宽的标准货架”模块化组合，品类布局高度统一，既简化了管理与作业流程，方便店员跨店工作，也便于顾客快速找到所需商品。这种运营模式使得员工无需掌握复杂的技能，每个店仅需2 - 3人即可正常运转，有效降低了人力成本。
在直营网络建设上，My Basket没有选择日本主流的便利店特许经营模式，而是坚持全直营。尽管早期面临重资产和长亏损期的挑战，但一旦跨过盈亏平衡点，直营的规模效应便开始显现。2016年，当门店数达到600家时，My Basket实现扭亏为盈。此后，随着门店数量的不断增加，利润也同步增长。截至2026年2月，其门店数已刷新至1316家。永旺集团还制定了雄心勃勃的扩张计划：从2026财年起每年新开200多家门店，2030年门店数达到2500家，终极目标是在东京都市圈开出5000家。
密布的门店和直营体系为My Basket带来了人力成本降低的可能性。通过内部APP，员工可以实时查看并申请附近门店的班次空缺，实现“跨店支援”，有效应对临时缺员问题，提升人力弹性。甚至店长也能一人管理两家门店。My Basket还采取了“哪里有空钻哪里”的策略，专门承接便利店撤出的街角铺位，大幅降低了开发成本。同时，利用便利店验证过的流量位置和设施，以“生鲜 + 低价”的组合对便利店形成降维打击。
My Basket的成功并非偶然，其背后是永旺集团强大的供应链支持。在采购端，依托集团的规模优势与自有品牌体系，My Basket能够将“天天要买”的基础款商品价格压到接近超市水平，同时通过便当、日配、冷冻等高周转品类提高客单价和消费频次。永旺总裁吉田昭夫曾透露，My Basket是集团内自有品牌销售额占比最高的门店之一。例如，一碗方便面在便利店售价约230日元，而在My Basket，价格最优商品仅售130 - 140日元。2025年《日本经济新闻》对比JR锦糸町站附近的价格发现，My Basket不仅比便利店便宜，甚至部分产品比LIFE、堂吉诃德等超市更有优势。在通胀压力下，这种“比便利店便宜一点”的定位精准切中了消费者的价格敏感点。
生鲜品类是My Basket的核心竞争力之一。便利店并非不想涉足生鲜领域，但由于运营难度较大，发展相对滞后。7-Eleven的生鲜概念店SIP直到2024年才开出首店，罗森100到2025年才宣布提升生鲜品类。这为My Basket提供了近10年的窗口期，使其能够在生鲜领域深耕细作，建立起自己的护城河。当其他竞争对手终于意识到生鲜的重要性时，My Basket的门店密度已经形成网络，占据了市场先机。
My Basket的客群画像十分清晰：男女比例4:6，40 - 50岁人群约占一半，80%的顾客住在徒步圈或骑车5分钟可达的范围。这些“家庭采购官”更注重“近、全、便宜”，而非购物体验。随着日本老龄化程度的加深，65岁以上人口接近三成，出行半径的缩短使得“离家近”从便利变成了刚需。My Basket正是抓住了这一需求，通过密集的门店布局，满足了高龄人群的日常购物需求。
My Basket的崛起为中国零售业提供了有益的启示。在市场竞争日益激烈的今天，中国零售企业不应盲目跟风硬折扣等热门业态，而应像My Basket一样，具备发现“缝隙”市场的眼光。在日本东京便利店和综合超市的夹缝中，My Basket看到了家庭日常饮食需求的空白，通过高效的运营模式承接了这一需求。中国零售企业也应深入理解目标客群的生活方式，研究门店周边居民的日常需求，寻找现有业态尚未解决的“麻烦”，以更低的成本、更高的效率满足这些需求，从而在激烈的市场竞争中找到属于自己的发展机会。
