广汽集团在经历了一系列高层变动后，正式迎来了冯兴亚时代。这位55岁的新任董事长，在接手集团帅印时，面对的是一个充满挑战的局面：合资板块增长乏力，自主品牌压力重重，以及价格战导致的利润缩水。在这样的背景下，冯兴亚迅速启动了以“番禺行动”为核心的全面改革计划，旨在通过战略调整、组织优化和技术创新，引领广汽走出困境。
冯兴亚的上任，伴随着广汽集团总部从繁华的广州市区CBD迁至番禺区，这一地理位置的变化，象征着集团研发与市场深度融合的新篇章。在“番禺行动”的框架下，广汽迅速成立了四大本部，启动了集成产品开发（IPD）及数字化变革项目，同时推行了干部竞聘上岗与任期制，强调“让听见炮火的人决策”，以提高决策效率和执行力。
在组织结构上，广汽集团进行了大刀阔斧的改革，重新整合了自主品牌，成立了跨领域共享中心，实现了研产供销的统一调度。冯兴亚明确表示，这一举措是为了解决自主品牌间调性不统一、资源争夺的问题，通过明确分工，避免内部竞争，提升整体竞争力。
同时，广汽集团对研发体系进行了大整合，重组了产品本部与广汽研究院，形成了“市场+技术”双轮驱动的新架构。在采购体系方面，广汽建立了全流程数字化采购系统，实现了供应商准入、竞价等环节的在线化、可追溯，有效规避了人为干扰，降低了采购成本。
在人才选拔方面，广汽集团实施了产品总经理竞聘制，选拔了一批兼具专业深度与战略高度的优秀人才担任关键岗位。同时，广汽打破了行政职务的“独木桥”，构建了“行政职务+项目职务+资格通道”的三维晋升体系，为人才提供了更广阔的发展空间。薪酬体系的改革，更是以价值贡献和绩效结果为导向，为“番禺行动”提供了坚实的人才保障。
面对产品竞争的核心挑战，广汽集团采取了饱和式产品投放策略，计划在2025年至2027年间推出22款新车，覆盖燃油、纯电、插混、增程等多种技术路线。通过爆款分级管理模式，广汽集团旨在强化技术搭载与用户体验，冲刺自主品牌百万销量及盈亏平衡的目标。然而，面对前四个月销量数据的压力，这一目标的实现无疑充满了挑战。
在合资品牌方面，广汽本田和广汽丰田也在加速转型。广汽本田推进智电生态建设，深化与宁德时代的合作，开发新技术；广汽丰田则加快本土化研发突破，由中国工程师担任首席工程师，打造更符合中国市场需求的产品。同时，广汽集团还在整合研发、能源生态、国际化等七大板块，构建“新四化”产业链集群。
在海外市场拓展方面，广汽集团将东南亚市场视为重中之重，通过“差异化竞争+本地化深耕”策略，以三大序列产品覆盖多元市场，并布局能源生态，通过本地化生产规避关税风险。这一系列“组合拳”的打出，已经取得了初步成效，采购成本显著降低，业务效率提升，产品开发周期缩短，研发成本降低。
然而，挑战依然存在。智能驾驶监管趋严，对广汽集团的智能驾驶计划提出了更高的合规与安全要求。同时，合资品牌电动化进程的压力也不容忽视，本田和丰田的电动技术需要更快地进行本土化适配。多路线技术投入带来的压力，以及海外价格战的持续加剧，都考验着广汽集团的智慧和决心。
尽管面临诸多挑战，但冯兴亚以激进的改革措施，正努力推动广汽向科技型企业转型。他深知，无法改变风，但可以调整帆的角度，以适应新的航程。如今，广汽的“帆”已经张满，能否乘风破浪，我们将拭目以待。
