近期，广汽集团再次成为舆论热议的焦点，此次风波源于其旗下埃安品牌的员工股权激励计划所引发的争议。该计划初衷在于通过股权激励激发员工的积极性，让员工成为企业的“合伙人”，共同承担风险并分享收益，以此打破国企中普遍存在的保守思维。在埃安估值达到巅峰时，甚至有员工通过加杠杆的方式积极认购股权。
然而，世事难料，埃安近期遭遇了自成立以来最为严峻的挑战，销量出现下滑，科创板IPO计划也未能如愿，企业估值大幅缩水，目前估值已不及巅峰时期的一半。这一变化使得持股员工陷入了进退两难的境地，若选择割肉离场，本金将面临大幅损失。
投资总是伴随着风险，正如特斯拉的股价波动常使马斯克身家瞬间蒸发百亿美元一样，资本市场的价值波动实属正常。将广汽与“汽车界的恒大”相提并论，显然是一种夸大其词的调侃。
此次埃安风波背后，更深层次的问题在于市场对广汽“三年番禺行动”改革成效的广泛质疑。自去年广州车展启动该战略以来，已过半年有余，无论是销量数据（2025年1-5月同比下滑13.48%）还是盈利表现（毛利率0.21%），广汽都尚未展现出企稳回升的迹象。
转型之路本就充满挑战，对于广汽这样的产业巨头而言，在行业下行周期中实现逆势突围更是难上加难。然而，只要深入剖析广汽的体系变革，无论是组织架构的优化还是产品布局的调整，都不难发现广汽正在朝着光明的未来稳步前行。
广汽在“番禺行动”初期便进行了大刀阔斧的整合，将集团总部从广州CBD迁至番禺，让决策者直面市场一线。这一举措虽被一些人视为作秀，但实际上却大大提高了决策效率，使其更能适应瞬息万变的新能源时代。自番禺行动实施以来，广汽的执行力显著提升。
以广汽与华为的合作为例，从2024年11月30日双方签署深化合作协议，到一个半月后宣布投资设立GH项目公司，再到两个月后华望公司的正式成立，以及随后仅用半年时间便推出的首款深度合作车型传祺向往M8乾崑，广汽的决策与执行力可见一斑。
广汽集团还率先提出了“不超过60天的供应商账期”的承诺，展现了其快速响应市场需求的能力。在组织架构方面，广汽打破了传统的战略管控模式，建立了“一部三院”的大研发体系，并整合了传祺、埃安、昊铂的营销体系，设立了三大品牌营销本部，实现了营销资源的有效整合和优化配置。
在产品布局上，广汽正有条不紊地推动各个细分市场的核心产品，三大品牌协同作战，努力打造不同细分市场的价值标杆。例如，埃安UT深耕十万以内的纯电市场，为用户提供高品质的纯电小车；埃安RT布局在10-15万市场，提供高效、安全且性价比极高的驾驶辅助系统；传祺向往S7锁定15-23万的中大型新能源SUV市场；昊铂HL则坚守25-30万的中高端市场，为用户带来高价值的产品。
广汽集团追求的并非单一产品的爆款效应，而是整体能力和产品矩阵的整体优化。虽然这一过程充满挑战，但广汽已取得阶段性成果，这将大大增强其抵御市场短期风险的能力。
广汽还是第一个“反哺”合资车企的大型国有车企。在深度布局三大自主品牌后，广汽也积极帮助合资公司走出新能源时代的困境。例如，广汽丰田铂智3X的成功便得益于广汽在新能源产业链上的资源支持，其定价直接对齐自主品牌，打破了“合资溢价”的行业认知。
在新能源产业链上，广汽集团已具备“全链路闭环”能力，从锂矿到电池、从整车到回收，每一个环节都实现了垂直整合。这不仅大大降低了成本波动风险，还提升了整车的核心竞争力。例如，广汽率先推出的遇针刺不起火的三元锂电池包、充电5分钟续航200km的超快充技术等，都展现了其在产业链垂直整合方面的优势。
