叮咚买菜创始人梁昌霖近日宣布了一项明确的战略转型，他强调：“我们不做所有人的75分，只做少数人的120分。”这一宣言标志着叮咚买菜从行业内的低价竞争策略中抽身，转而专注于为追求品质商品的高价值用户提供服务。
梁昌霖所指的“少数人”，是指那些愿意为高品质商品买单，并且具有较高的复购率，对产品功能、品质及稀缺性有着明确需求的消费者。这一战略调整意味着叮咚买菜将放弃大规模用户群体的争夺，转而深耕细作，专注于满足特定用户群体的需求。
在地域布局上，叮咚买菜短期内不再追求多城扩张，而是以上海为核心的江浙沪区域作为重点，致力于提升点位和订单密度。目前，叮咚买菜在上海的前置仓辐射半径已从3.5公里缩短至1.2-2公里，单仓日单量稳定在1500单左右，显示出前置仓效率的提升。这一变化不仅降低了损耗，也是叮咚买菜连续盈利的重要因素。
业务模式方面，叮咚买菜不再依赖现有流量做平台型生意的增长，而是将差异化商品作为核心，向上游产地深入参与产品种植、养殖和开发，同时向下游拓展B端和C端的自有品牌开发及产品供应。例如，叮咚买菜已经开始向迪拜、沙特、新加坡、澳大利亚等地的超市供应自有商品。
为了推动这一战略转型，叮咚买菜对内部资源分配和考核办法进行了改革。过去一年中，叮咚买菜解构了商品开发中心，成立了10个独立的商品开发事业部，由CTO、CFO等核心高管亲自带队，推动全公司围绕高品质商品开展工作。近半年来，叮咚买菜淘汰了4216支商品，现有高品质差异化商品的SKU占比达到40%。
叮咚买菜在商品开发上的努力体现在多个层面。首先，是在基础属性如规格、新鲜度、健康安全上提升产品品质。其次，通过与源头产地的技术合作，开发出具有独特性的商品，如“戈壁菜”系列、“黑钻世家”黑猪系列等。叮咚买菜还根据品类趋势和消费需求，推出符合消费者健康、品质概念升级的概念性品类，如低GI、清洁标签、营养选择等新兴分类。
在服务层面，叮咚买菜放弃了盲目追求“快”和“省”的竞争，而是提出为消费者提供恰到好处的服务。例如，在履约时效上，叮咚买菜认为40分钟送达是较为合理的时效，并重点考核履约及时率，确保送达的准时性。
为了深化这一战略，叮咚买菜对组织架构进行了重大调整，让CTO、CFO等核心高管各自负责一个商品事业部，并亲自参与商品开发的各个环节。这种跨行业的领导方式激发了新的化学反应，推动了叮咚买菜与供应商的深度合作。
在供应商合作方面，叮咚买菜开始将过去受限于规模成本效率而无法走出产地的小众优质农产品，与供应商一起建立商品开发标准，通过订单种植等方式，让这些“小而美”的产品走向华东乃至全球市场。目前，叮咚买菜已与574家生鲜基地供应商建立了合作关系，这些供应商贡献了72%的供货占比。
叮咚买菜还在AI技术和海外市场拓展方面寻求突破。CTO蒋旭表示，随着AI时代的到来，未来的零售将变成智能生态场。叮咚买菜利用AI技术形成了升级版的“数智大脑”，更高效地辅助公司的全方位升级。同时，叮咚买菜也在发力海外市场，将国内丰富的生鲜商品和供应链能力输送到更大的市场。
