在杭州蚂蚁集团的总部大楼内，笔者有幸见到了76岁的关明生。尽管年岁已高，但他精神矍铄，一身笔挺的格纹西装，衬衫整洁，眼神中透露出睿智的光芒。谈及趣事，他兴奋得几乎要跳起来，那份活力令人动容。
就在我们见面前一天，阿里巴巴最新合伙人名单公布，人数从26人缩减至17人。而在关明生加入阿里巴巴的时期，合伙人制度还未被提出，但他却是马云口中“帮助阿里度过艰难初创期的关键人物”。
关明生曾在通用电气公司任职长达17年，2001年初，他毅然决然地加入了正处在生死存亡关头的阿里巴巴，担任总裁及首席运营官。那时，互联网泡沫刚刚破裂，阿里巴巴也深陷困境，资金链紧张。阿里巴巴为他提供的年薪，甚至不到他之前在通用电气时的十分之一。
加入阿里巴巴时，公司账面上仅有1000万美元，但高昂的人员成本和模糊的商业模式，使得每月的开支高达200万美元。这意味着，阿里巴巴的存活时间仅剩5个月。关明生一到任，便迅速采取了果断措施，一个月内将全球员工从360多人缩减至150人，为阿里巴巴赢得了宝贵的18个月时间窗口。同时，他砍掉了竞争力不足的产品，专注于“中国供应商”业务，使阿里巴巴首次实现了正向现金流。
“我必须这么做。如果犹豫不决，被感性所左右，阿里巴巴可能就撑不过来了。”关明生坦诚地说。在阿里巴巴，马云被员工亲切地称为“阿里爸爸”，而关明生则被誉为“阿里妈妈”。爸爸是为了未来描绘蓝图，而妈妈则是确保当下能够生存，每天都有饭吃。
更为重要的是，关明生在阿里巴巴期间，为这家初创公司注入了“看不见的骨架”——一套价值观和制度体系。这套体系在很长一段时间里，成为了阿里巴巴的核心竞争力。
从2001年至2003年，关明生担任阿里巴巴总裁兼首席运营官，2004年转任首席人力官，2008年起担任阿里巴巴B2B上市公司的独立非执行董事，直至2012年公司私有化。
离开阿里巴巴后，关明生并未退出商界，而是创办了咨询公司，奔波于各大企业之间，提供辅导。他认为，所有商业问题归根结底都可以归结为三个核心问题：你的目标客户是谁？你要解决他们的什么问题？为什么你能解决这个问题？想通了这三个问题，许多难题就会迎刃而解。
在关明生的新书《关乎天下3：创业者从起步到成功的关键》中，他以自己的亲身经历和阿里巴巴的创业故事为例，深入剖析了企业如何突破困境、走出挣扎。尽管已近耄耋之年，关明生依然没有退休的打算，他每天忙碌于工作和运动，力求让每一天都过得充实而有意义。
近年来，阿里巴巴的价值观引发了诸多争议。作为这套价值观的缔造者之一，关明生的回忆无疑为我们提供了回溯阿里巴巴发展源头的重要商业史资料。
2000年10月，关明生正式面试阿里巴巴。在北京长富宫饭店，他见到了阿里巴巴的三位高管——CEO马云、CFO蔡崇信、CTO吴炯。尽管当时他对阿里巴巴并不了解，甚至误以为这是一家餐厅，但马云对于互联网的构想和对未来的憧憬深深打动了他。他们聊了三个多小时，关明生被马云的激情所感染，仿佛回到了年轻时代。
马云对关明生的第一印象也很深刻。他觉得关明生是一个严谨而有条理的人，与他自己的随性形成了鲜明对比。马云认为，关明生正是他所需要的能够与他互补的人。经过几轮面试和谈判，关明生最终决定加入阿里巴巴。
2001年1月8日，关明生正式上任。他和蔡崇信一起从香港飞到杭州，住进了简陋的招商宾馆。尽管与之前的工作环境相比有着天壤之别，但关明生并没有感到落差。他认为，作为初创公司的一员，必须以身作则，树立节俭的榜样。
在阿里巴巴的18个月里，关明生以其雷厉风行的作风和果断的决策力，帮助阿里巴巴度过了最艰难的时期。他不仅通过裁员降低了成本，还通过聚焦核心业务实现了正向现金流。更重要的是，他为阿里巴巴奠定了坚实的价值观和制度体系基础。
