在火锅行业的风云变幻中，呷哺呷哺及其高端子品牌湊湊正经历一场前所未有的挑战与变革。
过去一年，火锅界似乎达成了一项默契——“以价换量”。呷哺呷哺首当其冲，率先降低了小火锅的价格，随后海底捞、怂火锅等知名品牌也纷纷推出低价产品，将人均消费拉回百元以内。就连一度以高价著称的湊湊，也通过推出小份菜等方式，试图降低客单价，吸引更多消费者。
然而，降价策略的实施效果却大相径庭。海底捞凭借降价和一系列经营优化，成功将翻台率提升至4.1次/天，营收和净利润均实现了两年来的增长。相比之下，呷哺呷哺集团却陷入了困境，2024年亏损扩大至4.01亿元，创下四年来的新高。其中，曾被寄予厚望的湊湊更是成为了集团的累赘，亏损高达3.5亿元，占总亏损的九成。
呷哺集团的降价策略并未如愿带来客流量的激增。尽管一度有消息称降价后两个月内，营业额、利润和客流量均有所增长，但从全年财报来看，降价带来的效果并不明显，翻台率甚至有所下降。主品牌呷哺呷哺的翻台率从2023年的2.6次/天降至2024年的2.5次/天，而湊湊的翻台率更是从2.0次/天降至1.6次/天。
更糟糕的是，呷哺集团还面临着门店数量的缩减。过去一年，呷哺呷哺和湊湊分别新开门店65家和13家，但同时关闭了138家呷哺呷哺餐厅和73家湊湊餐厅。集团还关闭了所有定位高端的烤肉品牌趁烧的门店。这一系列举措并未改善集团的经营状况，反而因利润率压缩而加剧了亏损。
面对困境，呷哺集团并非没有采取措施。在供应链方面，集团持续优化采购和成本结构，降低采购成本和人员成本。然而，这些努力并未能显著提升盈利能力。呷哺集团目前缺乏的，是更强的“赚钱”能力。
相比之下，海底捞的降本增效和多品牌发展战略显得更为成功。海底捞通过关闭低效门店、优化成本结构等措施，实现了低营收高利润。同时，海底捞还启动了“红石榴计划”，孵化多品牌创新，丰富了用餐场景和顾客群体。这些举措使得海底捞在降价的同时，依然保持了良好的经营状况。
呷哺集团也曾尝试高端化转型，推出了高端烤肉品牌趁烧。然而，这一尝试并未取得成功。趁烧门店的营业额远低于预期，基本上是亏本经营。子品牌未能形成规模和品牌效应，主品牌和湊湊也遭受了挑战。尤其是湊湊，尽管进行了降价和推出小份菜等措施，但客单价依然过高，难以吸引消费者。
面对困境，呷哺集团开始“自我纠偏”。在降价策略上，湊湊推出了更多优惠套餐和活动，试图降低人均消费。同时，集团对两个品牌采取了不同的扩店策略。呷哺呷哺品牌计划2025年开业餐厅不低于95间，旨在提升品牌号召力和市场占有率。而对于客单价更高的湊湊，则采取谨慎的开店策略，仅选择优质商场进驻。
尽管2024年的财报营收并不理想，但呷哺集团似乎正在逐渐走出低谷。在大幅关闭亏损门店、进行一系列策略调整后，2025年头两个月的销售额虽然略有下降，但通过费用管控，累计盈利比去年同期增加了4000万元。这一迹象表明，呷哺集团正在逐步恢复盈利能力。
然而，对于呷哺集团来说，未来的道路依然充满挑战。在消费降级的趋势下，如何平衡价格与客流量、如何提升盈利能力、如何保持品牌竞争力等问题都需要集团深思熟虑。只有不断自我纠错、不断创新和优化经营策略，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
作为一个拥有27年历史的品牌，呷哺呷哺拥有庞大的会员基础和稳定的消费人群。在未来的发展中，呷哺集团需要充分利用这一优势，不断提升品牌影响力和市场竞争力。同时，也需要保持敏锐的市场洞察力，及时调整经营策略，以应对不断变化的市场环境。
