2025年，中国本土汽车行业掀起了一股前所未有的学习热潮，众多车企纷纷将目光投向华为，试图从这家科技巨头身上汲取成功经验。无论是国有企业、民营企业还是新兴的造车势力，都在积极推行“学华为”运动，希望通过借鉴华为的管理模式和技术创新，实现自身的转型升级。
在这场学习浪潮中，华为的IPD（集成产品研发）体系成为了众多车企追捧的焦点。IPD，这一源自美国PRTM公司的产品开发管理方法，经过华为的本土化改造，已经成为华为产品成功的关键因素之一。其核心理念是从技术驱动转向市场驱动，将产品研发视为一项投资行为，强调以客户需求为导向，实现商业成功。
华为的IPD变革始于1999年，当时华为面临着产品开发周期长、成功率低、客户需求变化快等诸多挑战。为了解决这些问题，华为引入了IPD体系，并进行了深入的本土化改造。通过跨部门团队、结构化流程、市场需求管理等一系列措施，华为成功地将产品开发周期缩短了一半以上，同时提高了产品质量和客户满意度。
对于众多车企来说，华为的IPD体系无疑具有巨大的吸引力。广汽集团是最早与华为合作的车企之一，通过引入IPD体系，广汽成功地将产品开发周期从30个月缩短至18-24个月，开发成本降低了10%。广汽集团董事长冯兴亚表示：“IPD体系让我们更加注重商业化论证阶段的工作，这是目前IPD带给我们最大的变化。”
江淮汽车则是另一家从华为IPD体系中受益的车企。自2022年起，江淮汽车开始向华为学习IPD业务流程变革，并通过与华为合作的尊界项目，成功打破了豪华车市场的格局。江淮汽车董事长项兴初表示：“华为的IPD体系让我们更加注重市场需求和客户体验，从而提高了产品的竞争力。”
然而，学习华为的IPD体系并非易事。华为的IPD体系不仅仅是一套流程和方法，更是华为企业文化和管理理念的体现。华为前轮值董事长郭平指出：“IPD变革的关键是要实现端到端打通，如果每个端的能力不强，变革就不可能成功。”华为在推行IPD体系的过程中，不仅进行了流程的改造，还进行了组织架构的调整、薪酬考核的绑定等一系列配套措施。
对于众多车企来说，要真正学透华为的IPD体系，不仅需要引入流程和方法，更需要进行企业文化的变革和管理理念的更新。一位车企PDT经理表示：“我们公司推进IPD已经进入第四年，才可以说是进入了IPD的深水区。最开始，大家都不够理解，不够信任。”他坦言，IPD变革过程中遇到了诸多挑战，如跨部门团队的协调、功能部门经理的权力调整、团队成员的能力提升等。
除了IPD体系外，华为的IPMS（集成产品营销与销售）体系也受到了众多车企的关注。IPMS体系与IPD体系相辅相成，共同构成了华为产品从研发到销售的全流程管理体系。通过IPMS体系，华为能够确保产品开发进度与上市进度的紧密协同，实现研发筑品、营销变现的闭环。
一位华为内部高管表示：“IPD体系是站在研发的角度，聚焦产品保质保量交付并对商业成功负责；而IPMS体系则从销服角度，负责营销落地全流程，是用户全周期服务的进一步细化。”他强调，IPD与IPMS的互锁是验证IPD是否成功的最终考量。
然而，即便有了IPD和IPMS两大体系的支撑，华为的成功也并非仅仅依靠这些流程和方法。华为的成功更在于其强大的组织能力和人才密度。华为常务董事、终端BG董事长余承东就是华为人才密度的典型代表。他在华为通信和终端两大核心领域创下多次扭转绝境的战绩，是华为内部公认的“能打胜仗的人”。
余承东不仅具有卓越的战略眼光和领导能力，还对产品和人性有着深刻的理解。他能够围绕产品前前后后走几个小时，只要感觉不对劲儿就绝不放过。这种对产品的极致追求和对客户需求的深刻理解，正是华为产品成功的关键所在。
对于众多车企来说，要真正学透华为的成功经验，不仅需要引入先进的流程和方法，更需要培养一批像余承东这样具有卓越领导能力和产品理解力的人才。然而，这并非一朝一夕之功，需要车企在企业文化、管理理念、人才培养等多个方面进行深入的变革和更新。
在这场学习华为的热潮中，虽然众多车企都希望能够通过借鉴华为的经验实现自身的转型升级，但真正能够成功的车企却寥寥无几。这主要是因为华为的成功经验并非简单的流程和方法可以复制，而是需要车企在企业文化、管理理念、人才培养等多个方面进行深入的变革和更新。
尽管如此，这场学习华为的运动仍然具有积极的意义。它促使众多车企开始站在客户的角度思考产品，开始注重市场需求和客户体验。这种以客户为中心的产品开发理念，正是中国汽车行业未来发展的方向所在。通过这场学习运动，中国汽车行业有望实现一次深刻的反思和变革，从而推动整个行业的转型升级和高质量发展。
