在餐饮行业，越来越多的企业创始人选择打造个人IP，以此拉近品牌与消费者的距离，比格比萨创始人赵志强便是其中一员。赵志强活跃于抖音等社交平台，作为一位70后的东北企业家，他在抖音发布了超3800条视频，2024年至2025年8月间累计曝光超3亿次。他不仅亲自回复网友评论，还充当“客服”，通过视频巡店、翻牌回复投诉，“我马上（核）查一下”成了他的标志性话语。对于粉丝许愿的新品，也能很快在门店上桌，成功塑造了亲民、负责且“听劝”的形象。
在赵志强个人IP的流量助力下，比格比萨发展迅猛。截至2026年1月11日，其门店已覆盖全国127个城市，拥有387家餐厅，会员规模约930万人。以2025年前三季度GMV计算，比格比萨在中国本土比萨餐厅中排名第一，同时在自助餐厅和西式休闲餐饮餐厅两个细分赛道也位居榜首。2025年新开门店数量几乎接近过去二十二年的总和，发展态势十分强劲。2026年1月16日，比格比萨正式向港交所递交了招股书，与必胜客、达美乐、尊宝比萨共同位列行业前四。
比格比萨的成长故事要从2002年说起。当时，一家主打39元自助的平价比萨小店在北京动物园附近开业，创始人赵志强和妻子马继芳或许没想到，这家起初仅有十余名员工的小店，会在二十多年后冲击港交所。赵志强1973年出生于黑龙江佳木斯，19岁通过经营台球厅赚到人生第一桶金100万元，1999年转型餐饮，在家乡开汉堡店积累经验。2001年，他和妻子进京考察，发现汉堡赛道已被国际品牌占据，而比萨赛道竞争格局不同，必胜客主打休闲正餐，客单价高，市场缺乏面向普通消费者的性价比比萨品牌。赵志强看到比萨品类的高毛利和相对缓和的竞争，毅然决定切入该赛道，第一家比格比萨店由此诞生。店名取自英文“Big”的谐音，首创“39元单人自助”模式，提供不限量比萨、意面、小吃和饮品，价格不到当时必胜客客单价的三分之一，在游客与学生聚集区域迅速打开市场。
初创时，为节省成本，赵志强夫妇与员工同吃同住，白天干活，晚上开会总结。凭借吃苦耐劳精神和差异化定位，比格比萨半年后开出第二家店，随后以每年2 - 3家的节奏稳步扩张。2012年，比格比萨迎来“十年百店”里程碑，但2015年一家门店被曝光卫生与管理问题，业绩受冲击，这也促使品牌进行焕新。2016年底，比格比萨推出榴莲比萨，成为爆款，带领品牌走出低谷。此后又推出Mini比萨，拓宽消费场景，形成“7 + 2 + 1”的成熟产品体系，即70%西式餐品、20%中式菜品和10%地域特色菜，兼顾中国胃的多样化需求。
报告期内，比格比萨收入增长显著，从2023年的9.44亿元增长至2024年的11.47亿元，2025年前三季度进一步飙升至13.89亿元，同比增幅达66.6%，仅三个季度就超越2024年全年总额，这得益于门店网络快速扩张和运营效率提升。然而，“平价自助”模式虽是比格比萨的利器，却也限制了利润空间。招股书显示，其净利润率常年处于微利水平，2023年、2024年公司年利润分别为4752万元和4174万元，净利润率从5.0%下滑至3.6%，2025年前三季度利润回升至5165万元，但利润率仅为3.7%，低于2023年水平。不过，这是比格比萨主动的商业策略，公司将自营餐厅每单平均消费额从2023年的70.9元降至2025年前三季度的62.8元，通过适度让利拉动客流和翻台率，提升总销售额。这一策略还体现在“闲时折扣”活动中，如周一针对老年人、周二针对男性的优惠日，以及近期引发热议的“环卫工人福利日”定价49.99元。赵志强回应争议称，该价格已综合人工、原料成本，是企业能力范围内的最大让利，这也反映出维持极致性价比对利润空间的挤压。与同样追求性价比的萨莉亚等品牌相似，比格比萨也有“中国版萨莉亚”的称号，主打薄利多销。
为维持增长，比格比萨依赖高财务杠杆扩张。其资产负债率2023年一度高达107%，2025年9月底降至93%。公司采取“杠杆组合拳”，一方面拉长对上游供应商的付款账期，另一方面大量采用租赁方式开店，使用权资产与租赁负债同步飙升，将未来长期租金支出提前转化为当下门店规模，虽实现资产和门店数倍增，但资金链承受压力。时值餐饮上市潮，比格比萨赴港IPO成为关键一步。
从股权架构看，比格比萨是传统家族企业。招股书显示，赵志强通过Schinda持股52.2%，其配偶、公司财务总监马继芳通过Lavender International持股21.8%，女儿与兄长分别持股7%和5%，家族整体控制约86%的表决权。这种结构利于公司决策高效和创始人意志贯彻，也便于赵志强打造个人IP。他通过社交平台与百万会员直接沟通，根据网友反馈门店问题以“巡店”短视频回应并展示整改过程，塑造“直面问题”形象；还将用户反馈融入商业决策，根据粉丝愿望和建议快速推出新品，建立“分层优惠机制”挖掘非高峰时段消费潜力，将用户消费习惯和价格敏感度反馈转化为商业策略。不过，“环卫工人福利日”定价引发热议，暴露出风险。赵志强认为这只是提供选择，消费者是否接受是个人选择，但很多消费者不认可，认为其“听劝”人设翻车。这反映出成功将“听劝”作为营销工具的品牌创始人，在面对触及社会公平与品牌价值观的深层质疑时，“听劝”存在边界，商业逻辑与公众预期之间存在缝隙。
