近日，有消息称日本广告巨头电通集团正在评估剥离海外业务的方案，可能仅保留日本本土业务。据英国《金融时报》报道，电通已聘请摩根士丹利与野村证券担任财务顾问，对旗下海外业务进行整体评估。
面对外界猜测，电通CEO五十岚博在9月4日接受《Campign》采访时回应称，公司尚未做出任何决定，目标仍是自建国际业务。他表示，虽然公司希望重建国际业务，但也认识到需要采取大胆措施进行根本性重组，包括与第三方建立全面战略合作伙伴关系。不过，这些想法目前仍只是可能性。
电通国际业务近年来的困境有目共睹。根据其第二季度财报，集团整体营收同比下滑0.2%，其中日本本土业务逆势增长5.3%，而海外业务收入则连续第四个季度同比下跌。集团不得不将全年利润预期从原本的660亿日元下调至预计亏损35亿日元，这主要归因于海外市场的商誉减值和重组成本。海外业务的利润率仅维持在约10%的水平，结构性亏损已对集团整体业绩构成压制。为此，集团宣布将在全球范围内裁撤约3400个职位，占国际员工总数的约8%。
作为全球六大广告控股集团中唯一一家来自亚洲且早期依赖内生增长而非并购的公司，电通的国际化之路一直备受关注。回顾其发展历程，电通最初是一家围绕日本市场展开业务的代理商。战后二十年，随着丰田、本田、索尼、松下等日本企业加速海外扩张，电通也紧跟客户步伐，于1980年进入北京设点，1981年与Y&R结成DYR国际联盟提供跨区服务，1988年销售额突破万亿日元，成为全球规模最大的单体广告公司。
电通国际化扩张的重要一步发生在1998年，当时它对由李奥贝纳与MacManus集团联合成立的广告集团公司Bcom3进行了资本投资。2001年，电通登陆东京证券交易所第一部，完成了关键的资本化动作，为后续的海外收购储备了资金。进入2000年代后半段，电通开始有选择地收购海外资产，聚焦创意、搜索、程序化、社交内容营销等领域，这些是日本广告市场当时相对薄弱的方向。
2007年，电通在英国收购了创意公司Attik，强化了欧美市场的创意能力。次年，又拿下了美国的mcgarrybowen，这是其在北美市场最早也是最成功的创意支点。2009年，电通将Dentsu UK设为欧洲战略管理中枢，2010年设立Dentsu Network West，将北美、欧洲、拉美市场打包管理。2011年，电通在数字化方向上连续出手，在伦敦收购了在线广告交易平台Adjug，并入了Steak Digital和Social Thinkers，补齐了程序化广告、搜索投放、社交内容营销等新领域。
然而，电通真正的“大收购”发生在2012年，当时它以50亿美元现金拿下了英国老牌广告集团安吉斯Aegis。安吉斯旗下拥有Carat、Vizeum等核心媒介厂牌，但因错过数字转型窗口而逐渐被市场边缘化。电通选择此时接盘，被外界视为“弯道超车”的战略豪赌。收购后，电通将所有日本以外的业务与安吉斯一起打包，放进了设于伦敦的新平台——电通安吉斯Dentsu Aegis Network（DAN），试图组建一个可以面对全球客户、全球代理、全球资源调度的“国际化经营实体”。
此后，电通国际业务开启了“疯狂并购”模式。从2015年到2019年，电通安吉斯完成了100多起收购，相当于每15天就有一场并购交易。2019年，电通在全球广告集团中的并购数量高居第二，仅次于WPP。其中最具标志性的收购发生在2016年，电通以16亿美元拿下了美国数据营销公司Merkle，成为其绝对控股方。Merkle擅长以一方数据为基础，帮助品牌构建精准客户画像、优化营销转化流程。与Aegis代表的传统媒介代理不同，Merkle代表的是数字时代的“数据中台”型能力。
不过，并购只是起点，后续的整合才是更难的部分。2019年全球新冠疫情爆发后，广告主迅速削减线下媒介和品牌广告预算，整个广告行业迎来罕见的“同步熄火”。相较之下，阳狮等通过组织整合与数据能力实现新增长的集团表现更为抗跌。这促使各大广告集团再次将“One Strategy”提上战略议程。
2020年9月，Wendy Clark空降电通国际担任全球CEO，被视为可以扭转局面的关键人物。她提出了“Integrated Growth Solutions（整合增长解决方案）”的策略，主张打通创意、媒介和CRM三大业务支柱，构建统一品牌系统，并在全球范围内实现一体化交付。她还推动将“电通安吉斯Dentsu Aegis Network”正式更名为“Dentsu International（DI）”，统一了电通在日本之外所有市场的对外形象。
然而，Clark很快遇到了难题。电通国际表面看是全球化的广告网络，但与东京总部之间始终存在“文化鸿沟”。根据campaign杂志在2020年的一份报道，电通在公司内部有种所谓的“日本中心主义”，且不只存在于欧美市场。过去两年，电通还大幅调整了亚太区高层，清洗了中国、澳大利亚等关键市场的本地领导班子，导致原本业绩尚可的区域业务也出现波动。在许多电通体系内部人士看来，那些“空降”的日本高管既缺乏本地经验，也未能建立真正有效的协作机制。
前Liberum媒体分析师Ian Whittaker曾指出，尽管2020年电通国际业务的收入一度占到集团营收的55%-60%，并承担着数字化转型的主力职责，但集团的所有核心决策依然由东京拍板。这让Clark无法真正以“全球CEO”的身份推动整体改革，她的许多尝试只能停留在“国际部门”的范围之内，在东京的框架之外“打补丁”。
以Merkle为例，它本是Clark任内最想激活的“增长引擎”，但并入电通之后多年，一直像座“数据孤岛”，无法真正嵌入其他业务体系。2022年，电通宣布终止电通国际的全球首席执行官一职，Wendy Clark将于年底前离开电通国际。继任者迈克尔·科马辛斯基也没能站稳，换帅成了常态。电通还宣布从电通日本网络（DJN）和电通国际（DI）两个业务部门转型为全球“单一管理团队”架构，由总裁兼首席执行官五十岚博领导的“单一管理团队”负责。
电通的困境也折射出日本企业的全球化问题——日本中心主义：总部始终在日本，权力始终在日语体系内部。一项来自日本海外企业协会（JOEA）的调查显示，在其会员企业中，海外子公司社长71%为日本籍，29%为非日本籍。在那些任命了非日本籍社长的公司中，72%表示与总部沟通存在困难，34%认为非日本籍社长难以理解公司经营理念。调查还显示，即使表面上任命了当地人担任管理层，背后往往还会配备一位日籍“顾问”，名义上支持，实则掌控。这种安排在东南亚尤为普遍。
归根结底，日本企业的全球化从来就不是“去中心化”的过程，而是一次总部管理半径的拓展。电通做的是“国际化”——在全球范围设点、并购、扩张，但战略重心与决策中枢始终围绕日本本部展开。在全球化的门口，它始终在里外试探，既想融入，又保持距离。现在，它或许会选择撤下牌桌，回到东京，也不过是回到了自己原本最熟悉的位置。
