在家电行业，传统格局正悄然生变。长期以来，“美的领先、海尔紧随、格力殿后”的说法深入人心，白电三巨头的市场地位似乎已成定局。然而，海尔智家正以独特的战略布局，逐步打破这一固有认知，在市场竞争中占据更有利的位置。
从市场份额的变动来看，海尔智家的表现尤为亮眼。洗衣机和冰箱作为海尔的传统优势领域，其国内市场占有率长期稳定在40%以上，稳居行业榜首。而在空调市场，尽管海尔曾处于相对弱势，但近年来发展势头迅猛。2024年，海尔智家国内空调市场占有率为13.5%，到2025年上半年已提升至15%。与此同时，格力和美的的空调市占率却双双下滑至30%以下，这一变化充分显示出海尔在空调市场的崛起之势。
更令人瞩目的是，海尔智家在市场扩张的同时，销售费用却呈现出下降趋势。对于面向消费者的企业而言，持续投入营销以维持用户黏性是常见做法。2021年前后，海尔每年的销售费用高达360亿元以上，销售费用率一度超过16%，明显高于美的和格力。但从2023年开始，局面发生转变，海尔的销售费用降至327亿，到2025年前三季度，销售费用率更是降至10%左右，而美的和格力的销售费用率基本维持原状，波动较小。这一反差引发了市场的广泛关注：海尔究竟是如何实现“花更少的钱，占更大的市场”的呢？
海尔的成功秘诀在于其独特的“双剑合璧”战略。第一剑是深耕高端市场。上世纪，松下、索尼、东芝等外资品牌曾主导我国家电市场。进入21世纪，国产品牌奋起直追，到2010年，国产品牌整体市场占有率已超50%，空调品类更是突破80%，白电三巨头格局初步形成，外资品牌逐渐式微。然而，高端市场一直是国产品牌难以完全攻克的领域。海尔早在2007年就成立了高端品牌卡萨帝，成为三巨头中最早打造独立高端品牌的企业。如今，卡萨帝已连续8年位居高端家电榜首。2025年上半年，卡萨帝冰箱、洗衣机和空调在国内一万五千元以上的市场份额最高达90.4%。高端产品的高溢价和强吸引力，使海尔在销售高毛利产品时，无需依赖巨额销售费用来推动增长。
第二剑是开创场景品牌。三翼鸟作为海尔的场景品牌，不卖单个产品，而是提供一整套智慧家庭解决方案，如智慧厨房、智慧阳台等。这种模式带来了两大优势。一方面，能够大幅提升客单价。一个场景方案可能价值10万甚至数十万，分摊到每个产品上的销售费用率自然降低。另一方面，增强了用户粘性。三翼鸟通过线下体验店吸引用户、建立信任，前期投入虽大，但用户成交后，后续服务和升级可持续创造利润，降低了获客的边际成本。通过提供高客单价、强粘性的场景解决方案，海尔成功将一次性产品交易转变为长期、可持续的用户价值，从根本上改变了公司的成本结构。
与海尔形成鲜明对比的是，美的和格力在销售费用控制方面成效不佳。美的并非没有冲击高端市场的努力，早在2010年就推出高端品牌凡帝罗，但未独立运营，依附于美的冰箱事业部，未能形成差异化。之后又借助小天鹅旗下的比佛利进军高端洗衣机，同样以失败告终。反思后，美的推出COLMO，并与收购的东芝家电形成“双高端品牌”战略，尽管2025年上半年该“双高端品牌”零售额同比增长60%以上，但在高端市场仍难称领先。格力也曾多次表示高端化是发展方向，但一直未推出独立高端品牌，仅以产品线区分低中高端。2024年初，格力推出售价高达3万元的“玫瑰空调”，市场反响未达预期。美的追求全品类、大规模增长，业务覆盖空调、消费电器、机器人等多个领域，许多品类竞争激烈，需持续投入营销维持份额；格力正处于渠道改革阵痛期，新零售转型需要大量投入，多元化业务如生活电器、手机等成果有限，未能形成高毛利、低营销依赖的新增长点，这些因素都导致它们的销售费用难以压缩。
海尔智家省下的销售费用，被投入到了研发领域。虽然销售费用率下降，但海尔的研发费用率呈上升趋势。2025年前三季度，公司研发费用率高达3.94%。这些研发投入为海尔带来了诸多创新成果，不仅推出了麦浪冰箱、Leader懒人洗三筒洗衣机等产品，还开发出高效的数字化系统。该系统通过大数据与用户平台实现精准营销，减少了“广撒网式”广告的浪费，同时有助于降低仓储与管理成本，端到端的效率提升还能压缩中间环节，进一步降低了不必要的销售支出。
费用端的优化显著提升了海尔的盈利能力。2025年前三季度，公司实现营业收入2340.54亿，净利润178亿，净利率从2021年的5.81%提高到如今的7.62%。当美的与格力还在战略调整和业务摸索中徘徊时，海尔已率先完成商业模式升级，正从一家“家电制造公司”向“智慧生活解决方案提供商”转型，以独特的节奏改写着白电市场的竞争规则。
