新能源汽车市场的竞争从未停歇，理想汽车在经历一系列起伏后，正通过深度变革寻求新的突破。今年2月，理想汽车交付量同比增长0.6%，这一微小的增长，却标志着其长达八个月的交付下滑态势得以终结，也让市场对其后续发展有了更多期待。
理想汽车曾凭借精准的市场定位和出色的产品策略，成为新能源汽车领域的“爆款制造机”，连续11个季度实现盈利。然而，MEGA车型的上市，却让理想汽车遭遇了前所未有的危机。2025年，理想汽车交付量同比下滑18.81%，净利润同比下滑85.8%，这一数据直观地反映出MEGA事件对理想汽车的巨大冲击。
MEGA的失败并非偶然，而是多重因素共同作用的结果。舆论层面，MEGA遭遇了严重的抹黑，相关负面话题登上热搜，导致不少用户放弃订单，打乱了理想的纯电战略布局。为了摆脱负面联想，理想被迫将原计划的纯电M系列更名为i系列，这一改变背后是价值20亿的模具作废和重新开模的巨大成本。产品层面，MEGA作为理想首款纯电车型，上市初期用户体验割裂，如“冰箱、彩电”被拆分为选装配置，引发大量诟病。尽管上市一周后理想紧急调整，取消Pro与Ultra版，仅保留Max版并统一下调售价，但市场第一印象已然形成，最惨时MEGA月销量低于500台，负责该产品的工厂甚至停产一月。组织层面，理想过去三年学习“华为式矩阵组织”，试图用流程和KPI打造现代化企业，却出现了排异反应。按照价格段划分的三条产品线在有限细分市场互相争抢资源，导致职能重叠、决策碎片化，前端战斗力流失。
理想汽车创始人李想在复盘时承认，自己犯了节奏错误，错误地把MEGA的“从0到1”阶段当成“从1到10”阶段经营，过于关注销量和竞争，让欲望超越了价值。受MEGA“余震”影响，理想汽车一度跌出2025年新势力月度销量排行榜前五。2025年10月底，理想因“冷却液防腐性能不足”召回超11000辆2024款MEGA，第三季度净亏6.24亿元。
面对困境，李想决定进行一场内部的“手术”。在2025年11月的财报电话会上，他宣布结束运行3年的职业经理人治理体系，回归创业公司管理模式，不再盲目学习华为。早在2022年，理想就开始引入华为的IPD流程，当时理想ONE刚站稳脚跟，而华为赋能的问界正快速蚕食市场。理想核心高层中一半拥有华为背景，原华为荣耀海外销售与MKT部长邹良军加入理想后担任销售与服务高级副总裁，推行高强度KPI管理；拥有18年华为工作经历的李文智主导财经中台优化，将OKR机制升级为PBC绩效模式，一度取得2023年销量同比增长190%的效果。但MEGA危机爆发后，PBC模式在理想汽车出现“水土不服”，销售体系为达成指标恶性竞争，跨区域抢客户、内部返佣等问题频发，过度聚焦短期销量目标导致对纯电车型市场趋势判断偏差。
2025年底，多名华为系高管陆续离职，包括曾任HR业务负责人的李文智、曾任销售与服务高级副总裁的邹良军、曾任GTM负责人的孙百功。这并非简单的“清洗”，而是理想汽车重新锚定组织基因，李想不再试图让理想成为“第二个华为”，而是要重新做回理想。
2026年1月，李想对供应链进行改革，将“零部件集群”部门并入“制造”板块，由副总裁李斌统筹管理，原负责人罗屏离职。合并后制造部人数膨胀到一万多人，占公司总人数三分之一，成为智能汽车群组里的“超级大部门”。同时，把原本对标蔚来三电研究院的一级部门降级成制造部下属单位，体现了李想“提升效率、压缩成本”的决心。
组织变革不仅在总部，前线也在同步推进。2026年2月，理想内部发布通知，正式启动“门店合伙人计划”，面向一线门店管理者推出激励机制。从部分头部门店开始试点，优秀店长将获得获客、运营、团队管理的经营决策权以及利润分享权，考核标准从单一销量转向门店整体经营结果。一位理想内部人士透露，李想此次改革的核心理念是“让懂用户、懂市场的人掌握核心位置，像经营自己的生意一样管理门店”，这表明李想开始关注“人”，将权力下放，信任那些想把车造好、卖好的人。
随着组织变革，理想的产品线也进行了重新配置。今年1月，理想第二产品线负责人张骁离职创业，公司顺势将此前按价格区间划分的三条产品线合并为两条，完成产品线“瘦身”。第一产品线由汤靖负责，覆盖MEGA、L9、L8、L7；第二产品线由李昕负责，覆盖i系列和L6。过去三年，理想按照价格段划分产品线的模式在实际运行中出现问题，在有限细分市场里三条线互相争抢资源，职能重叠，决策碎片化，销售效率低下。李想承认这是战略失误，表示过去太想覆盖每一个价格区间，结果在哪个区间都没有做到绝对的统治力。与产品线缩减同步的是SKU的精简，2026年初，理想宣布L系列回归“单品爆款”逻辑，核心配置全系标配，消除“入门版体验打折”痛点，重新拥抱ONE和L9时代的成功密码。
其实，早在MEGA失利后，理想就开始回归聚焦单品的爆款产品逻辑。MEGA上市后因SKU复杂引发用户诟病，随后进行版本缩减，聚焦MAX并不断迭代。2025年4月，理想推出MEGA Home家庭特别版，针对中国家庭用户需求进行多项升级，如第二排旋转零重力座椅、更大的后排屏幕、全车电动门等，这些迭代是团队听取1000多个早期用户建议后做出的调整。很快，变革有了成效，2025年8月，MEGA交付量突破3100台，登顶50万以上纯电车型TOP1；10月，MEGA稳居50万以上MPV市场标杆位置，成为纯电动MPV保值率第一的产品。
在销量有起色的同时，李想有了新动作——布局具身智能。早在2025年2月，理想内部就通过了“智能汽车战略闭环管理方案”，授权总裁马东辉担任智能汽车战略负责人，同时兼任“产供销联席会”主任。内部人士透露，决策层认为汽车业务已相对成熟，纯电产品基本成型，李想需要腾出更多精力专注于AI领域研究。在今年1月的内部会议上，李想明确表示在汽车之外，理想一定会做人形机器人，并将尽快推动产品落地亮相，还称2026年是所有想要成为AI头部公司上车的最后一年，最晚2028年，L4级别自动驾驶一定能落地。伴随这一表态，理想将自动驾驶团队拆分为基座模型、软件本体、硬件本体三大板块，形成“模型—软件—硬件”的协同链路。李想的目标是让理想汽车成为全球为数不多能同时布局基座模型、芯片、操作系统和具身智能业务的公司，为此他开始全网急聘人才。
这也是李想为理想设定的“第二增长曲线”。当前电动车行业竞争激烈，拼参数已到瓶颈，做智能终端又容易重复建设。2026年3月的财报电话会上，李想将全新一代L9定义为“具身智能机器人的开端之作”，并直言至少未来三到五年，中高端汽车的竞争就是具身智能的竞争。数据可以说明李想布局具身智能的决心，2025年理想汽车研发投入高达113亿元，其中AI相关投入占50%；2026年研发费用预计保持在120亿元左右，AI投入占比同样维持在一半。在销量承压、利润腰斩的阶段，理想依然保持百亿级研发投入，并将近一半资源投向短期内看不到回报的领域，这是一种“逆向押注”，也是经历MEGA危机后的“幸存者焦虑”。李想清楚增程的红利总有吃完的一天，2025年理想L系列销量同比下滑超过30%，曾经的优势被友商复制，体验差距缩小，增程赛道增速回落。同时，MEGA的失败让他明白不能等到危机来临时再转身，而是要“在晴天时修屋顶”。
