在电商席卷零售业的浪潮中，叶国富曾多次公开质疑“电商完全取代实体零售”的论调。十多年过去，他的观点虽有所调整，但核心逻辑始终未变：零售的本质在于匹配产品与消费场景，而非单纯追逐渠道形式。如今，名创优品以线下为核心、线上为补充的混合模式验证了这一判断，而永辉超市的改造案例则进一步凸显了零售业转型的复杂性。
叶国富认为，电商与实体零售并非零和博弈。电子产品等标准化商品天然适合线上销售，但服饰、美妆等依赖触觉体验的品类，以及依赖即时冲动消费的场景，仍是线下门店的护城河。他以山姆会员店为例：其前置仓满足效率需求，实体店则承载体验功能，二者互补形成闭环。这种“双线并行”的逻辑，也体现在名创优品的战略中——尽管线下门店贡献了主要收入，但其线上渠道增速已连续三年超过50%。
名创优品的崛起路径，印证了叶国富对“产品本质”的坚持。2013年创立时，中国零售市场缺乏高性价比的杂货品牌，叶国富抓住这一空白，通过“买断制+现金结算”模式锁定优质供应商，将外贸级产品以低价推向内贸市场。其选品策略堪称严苛：每周上新、每月淘汰30%滞销品，确保货架始终保持“新鲜感”。这种“爆品思维”收获回报——一款10元眼线笔年销1亿支，香薰系列与五星级酒店供应商合作，价格仅为同类产品的1/10。
IP联名战略是名创优品突破同质化竞争的关键。自2016年与三丽鸥合作以来，其已与150个IP达成授权协议，IP产品占比超50%。设计团队近千人，其中不少方案优于IP方总部版本。叶国富透露，基卡哇IP系列曾创下单日销售额破千万元的纪录，而这类成功源于对“兴趣消费”的洞察：Z世代愿意为情感价值支付溢价，但前提是产品本身具备性价比。
永辉超市的改造案例，则展现了零售业转型的另一面。2025年，永辉关闭381家低效门店，同时对284家核心门店进行深度调改：淘汰70%低效单品，引入进口商品与自有品牌，生鲜品类占比提升至40%。改造后的标杆店客流平均增长80%，60%门店利润超过去五年峰值。但代价同样显著：单店改造成本超千万元，全年利润受影响超11亿元。这一数据折射出传统零售转型的阵痛——效率提升需要时间沉淀，而短期成本压力可能冲击财务报表。
叶国富的零售哲学中，“人效”与“品效”同样重要。他每日巡店，通过小红书等平台收集消费者反馈，甚至能根据货架照片指出陈列问题。在人事层面，永辉改造后引入胖东来团队驻场指导，同时保留原有管理层，确保战略落地与执行效率的平衡。这种“务实主义”风格，也体现在他对咨询公司的态度上——从早期聘请特劳特中国到如今合作军志咨询，他始终认为“定位理论对快消品零售具有指导价值，但需随媒体环境变化调整策略”。
当被问及敬佩的企业家时，叶国富提到了任正非与于东来。前者代表技术驱动的硬实力，后者则诠释了商业向善的软价值。这种价值观投射在名创优品的实践中：尽管已拥有超6000家门店，叶国富仍坚持“不花一分钱打加盟广告”，认为“店铺本身就是最好的广告”。这种对商业本质的回归，或许正是其穿越零售业周期的核心密码。
