在商业世界的浪潮中，企业的每一步发展都如同在复杂地形中行军，既要勇往直前开拓疆土，又需时刻警惕内部隐患，稍有不慎就可能从高峰跌入低谷。对于即将冲击5000亿元营收大关的美的集团而言，正站在这样一个关键节点上。
过去三年，美的展现出强劲的增长势头。从2022年底的3500亿元营收一路攀升至2025年底的4500亿元，连续12个季度收入同比增长超5%，最高季度增速甚至达到20.61%。然而，2026年一季度，其营业收入同比增长2.55%，净利润同比增长2.03%，增长放缓的信号已然显现。美的集团董事长兼总裁方洪波深知，上一个商业周期的佼佼者，若无法跟上时代变化，很可能在下一个周期被淘汰。这种威胁，既来自外部市场的风云变幻与激烈竞争，也源于企业规模扩张带来的内在矛盾——规模增长导致熵增，企业从有序走向混乱，内部能量难以有效转化为价值产出。
中粮集团原董事长宁高宁曾以家中家具新旧更替的例子，形象地阐述了企业资源整合的重要性。美的集团在过去多年的发展中，也一直践行着一边收购扩张、一边简化整理的策略。2025年，美的开启了覆盖全业务板块、各职能部门和关键环节的高强度、多维度盘整，以“简化促增长，以自我颠覆直面挑战”。
在业务梳理方面，美的首次明确了七大板块（家电、暖通、机器人、能源、医疗、物流、工业技术）的战略定位，将其划分为“核心业务”“次核心业务”“培育型业务”三个象限，并据此进行资源分配和差异化绩效考核。核心业务涵盖暖通和家电，国内市场为存量市场，需通过业务模式变革挖掘增量，海外市场潜力巨大，且业务现金流稳定、盈利良好；次核心业务包括机器人和新能源，处于增长赛道，市场空间广阔；医疗板块作为培育型业务，对美的是全新领域，团队需转型，重点在于找准市场定位，前期允许亏损。
除了业务定位，美的在组织、SKU、流程和决策等方面也进行了全面简化。国内运营中心从35个精简至29个；国内市场砍掉超20%的家电机型；正常审批节点不超过3人，所有管理干部24小时内必须响应；逐步出清常年闲置的地块和增长空间有限的业务。美的集团副总裁、CFO钟铮表示，简化节约是美的的常态化工作，尤其在市场环境和竞争格局变化较大的当下，更应将其放在首位。
效率是美的抵御竞争对手的“护城河”，也是支撑成本竞争和未来增长活力的关键。面对体量扩张时如何保持加速度、组织膨胀时如何不失敏捷度、业务多元时如何减轻混乱度等巨型企业共性挑战，美的不断探索变革之路。
在业务重构过程中，美的明确了不同业务的目标设定差异。核心业务要求稳定增长和盈利；次核心业务现阶段增长要求高于盈利，重点考核市场份额和研发进度；培育期业务则以找准市场定位为首要任务，允许亏损，但有明确边界。以医疗板块并购为例，美的遵循严格投资纪律，运用自有资金、不加杠杆，同时考虑业务市场空间和行业横向对标，设立扭亏目标。若能力缺失且无法补足，即使换团队也难以解决问题，就会及时止损，如2025年出售天腾动力，因其研发难突破、体系成本高、市场容量有限，难以在美的大盘中发挥重要作用。
2025年美的的经营主线是“以简化促增长”，除业务梳理和剥离外，还在多个方面开展简化工作。SKU方面，去年国内市场家电机型数量削减23%，海外平台销售量平均提升11%，通过管理研发平台数量，实现单平台产出最大化，以共性平台派生不同国家产品，减少个性化开发成本。人力资源体系重新梳理干部管理幅度，砍掉部分层级，至少8人团队才设立干部岗位。流程效率上，总裁办压缩审批流程，确保正常审批节点不超过3人，特殊流程不超过5人，管理干部24小时内响应决策。同时，进行资产盘点，退还闲置土地，清理无业务公司法人。
对于“简化”带来的增长贡献，虽难以精确量化财务数据，但影响显著。以砍掉23%的SKU为例，减少了底层研发项目，降低了成本，提升了制造效率，调整了供应商结构，还减轻了消费者的选择困难。不过，业务部门曾因机海战术思维不太愿意削减SKU，后经数据分析发现80%的业务贡献由30% - 40%的SKU拉动，从而更加支持简化工作。目前美的国内市场仍有3800多个SKU，未来还需进一步精简。
美的一直致力于效率和成本优化，2012年提出“效率驱动”战略，2020年用“数智驱动”升级，2025年提出“以简化促增长”并加强组织调整。面对优化边际收益逐渐减小的情况，美的仍有挖掘空间。一方面减少习惯性费用开支，如用AI工具识别、稽查内部违规报销行为，树立节约导向；另一方面拉通端到端，梳理整条价值链，将标准化工作延伸至原材料、售后零配件，借助AI技术寻找新提升空间。2026年，美的经营思路转向“全价值链的成本领先”，着眼整个系统，同时更强调结果落地，关注降低非研发费用率和缩短现金周期等财务指标，继续优化过程管理指标，通过结果指标牵引、过程指标跟进、重点项目突破的操作框架推动业务发展。
在重点项目突破上，美的集团层面大概有十几个，基于过往数据分析识别出改善空间大且需跨单位协同的项目。如“以换代修”服务涉及的逆向物流浪费问题，涉及安得智联、生产制造体系和各事业部，由集团成立专项小组解决；共享一盘货的改善也是重点项目之一。
DTC（用户直达）改革是美的近年的重要举措，“共享一盘货”是其中关键部分。美的向安踏学习多品牌和高端品牌运作以及DTC经验，结合自身门店模式（服务C端和小B用户），以用户为中心，建立系统打通所有门店，实现“一盘货”，提升全价值链效率，为C端提供更好产品和服务，为小B客户保留更大利润空间。目前美的DTC改革仍处于深水区，在提升C端客户服务质量方面，提出“24小时安装”“48小时维修”，履约比例达97%以上，小家电“以换代修”服务投入4亿元提升客户体验；在B端客户方面，实现全要素共享和全渠道融合，小家电品类线上线下同款同价，向小B客户提供经营管理工具等赋能，还接入各大流量平台帮助引流。不过，“一盘货”背后还有大量工作，2026年计划先打通系统功能，支撑业务场景，再逐步提升效率，去年全渠道库存周转效率提升7%，仍有改善空间。美的还开发了预约发货功能，降低双方库存成本和生产冗余，未来将通过AI智能体训练提高需求预测准确性，且希望“一盘货共享”方案能对外输出，部分模块已通过安得向其他企业提供。
在并购方面，美的一直围绕业务主线进行战略并购，遵循相关多元化原则，要么补业务布局，要么补能力短板，且不做加杠杆的并购。如收购德国Teka品牌补足欧洲市场开拓能力，收购东芝电梯补强楼宇板块。未来3年美的不会再进行大的并购项目，重点整合过去并购项目。回顾过往并购，如库卡、合康等项目消化中遇到问题，美的总结经验教训，调整并购原则，明确并购决策由集团层面基于战略布局做出，不允许下级单位自行并购，同时提前明确责任主体，让未来负责整合的部门或业务单元从尽调开始参与，并重视文化差异性，综合判断整合能力、扭亏可能性和协同效应等。
美的以务实著称，强KPI考核让管理干部压力较大，也引发外界和内部对过分强调短期绩效考核影响业务长远发展的质疑。但钟铮认为，没有短期就没有长期，每个短期做好就会有长期结果。集团层面也有长期投入和导向，如每年增加研发投入，数字化投资每年30亿元，AI团队规模不断扩大。集团任命产业负责人希望其能将产业持续做大，且当前市场环境下开拓业务需长期思维，如家电业务出海战略涉及物流、工厂等基础设施建设，需长期投入才能实现短期目标。在KPI设定上，需综合考虑长期和短期因素，如对高端品牌COLMO考核进行调整，使其成为独立组织，不设考核，给予充分自主权，鼓励思考品牌定位和打法，去年业务重心转向提升门店运营质量和做强全屋智能市场认知。
在企业中，CFO通常扮演风险控制角色，钟铮也不例外。她认为企业应有人向前跑，有人往后拽，以避免重大系统性风险，但关键是要熟悉和理解业务，不能卡死业务。美的要求财务人员与经营和战略深度绑定，目前家电板块业务较熟悉，但其他板块专业了解不足，需加强学习。面对AI发展，钟铮担忧如何在新技术背景下实现业财融合，近期正带着团队拜访探索相关路径的公司。对于大模型可能增加决策难度的担忧，钟铮认为不会，AI只是辅助决策工具，管理者决策依赖自身过往经历、知识结构塑造的价值观和世界观，要“回归常识”。然而，每个人的常识不同，取决于知识结构和阅历，公司统一共识难度大，需不断学习以跟上战略步伐。
钟铮作为加入美的24年的老员工，从工厂财务做起，从未做过职业规划，她认为重要的是每天进步和积累，同时平台也至关重要，美的这样的平台能够发现和成就人才。
