安踏集团正悄然以数字化力量重塑零售版图，步入其门店，或许不易察觉科技的直接痕迹，但背后却隐藏着秒级响应的线上线下融合、精准推送的新品策略，以及高效的库存调配能力。这一切，都是安踏集团数字化战略在日常运营中的细腻体现。
安踏集团首席运营官陈科在接手数字化团队之初，便明确了团队的方向：“纯基建类的IT活动是信息化，数字化的核心是产生业务价值。”他比喻道，信息化如同修建房屋的地基，而数字化则是要让这座房屋具备吸引消费者的样板间、预售能力及交付服务。
安踏集团以其庞大的体量与稳健的增长，在2024年实现了约708亿元人民币的营业收入，同比增长13.6%，旗下品牌门店总数超过一万家。然而，陈科深知，真正的增长动力并非单纯来自门店数量的增加，而是源自“店效”的提升、品牌与消费者的精准匹配，以及数字化对各业务单元的深度赋能。
安踏的数字化战略，没有追求炫目的技术展示，而是紧扣零售的本质——“人、货、场”。陈科指出，未来品牌的界限将模糊，每个人都可能成为与消费者互动的触点，门店的物理空间也将从有限扩展至无限。
为了打破这一无形的界限，安踏集团一方面大力推进DTC（直面消费者）转型，另一方面，为一线导购配备了如“安诊无忧”等数字化工具。这些工具不仅能够分析门店数据，还能提供运营指导，显著提升导购的工作效率。
在与安踏集团首席运营官陈科的深度对话中，我们了解到，数字化不是对单点业务需求的被动响应，而是需要企业统一规划、统一管理。陈科强调，数字化与信息化的区别在于，前者能够产生直接的经济收益。
安踏集团作为多品牌巨头，其数字化战略具有鲜明的特征。首先，数字化服务于集团整体战略，避免单点业务的片面性。其次，数字化自身也有明确的战略规划，其核心在于“降本增效，驱动增长”。
面对集团旗下各品牌独立运营却又共享数字底座的情况，陈科指出，安踏集团的核心资产是品牌，数字化工作必须深入了解各品牌的定位和需求。例如，安踏品牌注重货场匹配，而斐乐则侧重于通过会员运营提升消费粘性。同时，集团统一规划和管理基础IT服务，通过资源共享和战略协同，避免重复建设和资源错配。
在门店管理方面，安踏集团通过“安诊无忧”智能零售运营系统，实现了对终端情况的及时查看、调整和反馈。这一系统自动化程度高，能够智能预警门店核心指标的达成情况，并提供业绩优化措施。后台可以通过手机实时查看门店的运营情况，包括爆品销售、跨区域商品销售比较，以及客单价、复购率等关键指标。
在导购层面，安踏推行了智能导购系统，旨在提升导购员的销售能力和收入。通过识别销售机会，将合适的商品或活动精准触达消费者，增加销售额，从而提高导购员的提成和收入。这一举措不仅提升了团队稳定性，还增强了消费者满意度。
安踏集团全域会员已超过一亿，这些会员数据如何转化为销售优势？陈科表示，首先要了解会员的购买偏好，包括商品偏好和营销活动偏好，以便制定个性化策略。其次，要通过精准的营销算法，主动向会员推送相关信息，避免“广而告之”的低效方式。
在商品效率方面，安踏利用AI技术辅助设计，大幅缩短了设计周期，提高了商品从企划到上架的效率。2024年，AI辅助设计的商品订货金额超过20亿人民币。同时，斐乐儿童等品牌也在尝试让产品开发过程更贴近消费者，通过AI系统快速生成设计图，获取消费者反馈。
在营销端，AI技术的应用同样显著。例如，用AI换背景免去实地拍摄的环节，AI换装实现一键换装，提高了商拍效率。数字人直播带货也取得了不俗的成绩，尤其在深夜时段，数字人能够完美补位真人直播，2024年数字人直播贡献的GMV达到1.2亿元。
AI在日常办公中也发挥了重要作用。安踏集团对会议效率要求极高，每天召开多个会议是常态，AI能够自动生成会议纪要，提高了工作效率。在全球化方面，AI助力跨语言沟通，无论是产品需求沟通还是团队开会，都可以通过AI翻译进行实时交流。
陈科表示，安踏集团的AI战略目标是“降本增效，提升体验”。集团搭建了AI平台，接入行业领先的AI模型和应用工具，鼓励全员尤其是年轻员工尝试和探索AI的应用机会。
在创新项目方面，安踏集团主导高性能材料、功能性设计、颠覆式工艺等共性创新科技。陈科指出，判断创新项目是否值得投入的关键在于，它是否解决了消费者未被充分满足的需求，并且技术上是可行的。
