在永辉超市2025年新品发布会上，新任CEO王守诚坦言，这家曾经接近千亿规模的零售企业，在追求效率与低价的过程中，逐渐丢失了员工信任、顾客忠诚和供应商合作基础。他指出，过去永辉为了短期业绩，忽视了员工幸福感与顾客体验，甚至在价格战中伤害了合作伙伴，导致企业生态逐渐恶化。这种文化异变与初心偏离，成为制约企业发展的深层因素。
作为去年9月履新的管理者，王守诚与首席产品官佘咸平共同主导了这场战略转型。他们提出的核心目标是重建零供关系、员工归属感与顾客信任，将"交朋友"作为企业重塑的核心逻辑。这种转变体现在考核体系的根本性调整：管理层将50%精力投入员工成长，30%用于优化管理流程，仅20%关注结果指标。与之形成对比的是，过去企业80%的精力用于结果导向，导致基层管理粗放、文化缺失。
数据印证着变革成效。2025年前八个月，3.2万名员工获得分红总额超3100万元，5000名员工通过技工认证，专业通过率达78.2%。店长群体薪资结构发生质变，基础年薪提升至30万元，较此前月均1.4万元增长近一倍。这些改变直接反映在服务指标上：102家调改门店的NPS（净推荐值）均值突破40%，其中19家标杆店超过50%，意味着每100位顾客中有60人主动推荐。
转型的标杆参照来自河南胖东来。王守诚承认，全国性连锁复制区域精品模式面临巨大挑战。胖东来自身跨区域扩张的失败案例，暴露出顶级商业模型难以标准化复制的困境。地域消费差异、管理半径扩大、团队状态波动等因素，都可能稀释模式的核心价值。但永辉仍选择这条险途，在526天内完成200万平方米商业空间的改造，涉及数万员工思维转型、数万SKU更新和门店动线重构。
"如果重新来过，可能有心无力。"王守诚坦陈转型难度。这场涉及人力资源、供应链、空间设计的系统性变革，需要超越常规的组织能力。以人力资源为例，中等规模超市的HR部门通常仅4-5人，却要完成数万员工的技能重塑和思维转变，这在传统零售体系中几乎不可想象。
市场定位的调整同样激进。永辉明确放弃价格战，转而聚焦4亿中产群体。首席产品官佘咸平描绘的典型顾客画像显示：35岁左右、家庭年收入超20万、70%由女性主导消费的二孩家庭。这个群体推动着消费升级，当人均GDP突破1.3万美元时，品质需求成为主流。永辉为此重构采购逻辑，提出"三无三共"原则——取消渠道费用、拖欠货款和恶意垄断，转而与供应商共担风险、共享红利、共同成长。
商品开发策略随之转变。佘咸平强调，区别于硬折扣的低价路线和新锐渠道的潮流导向，永辉自有品牌将品质作为核心要素。这需要建立"稳定交付"体系，包括价格稳定、品质安全和持续升级的三层架构。以新品山茶花山泉吐司为例，采用进口山茶花小麦粉却定价19.9元，既保证品质又控制成本，这种平衡策略正在自有品牌开发中推广。
管理层的变革时间表清晰：2-3年突破生存危机，3-5年重建顾客信任，5-10年成为让国民骄傲的零售品牌。这场转型不仅关乎商业模型重构，更涉及企业文化深层重塑。当被问及如何避免重蹈覆辙时，王守诚强调："现在每天走进门店，我能感受到员工眼中的光芒，这种改变比任何数据都更有说服力。"
