华为创始人任正非近期在内部讲话中强调，公司干部体系必须打破终身制传统，通过动态管理机制激发组织活力。他明确指出，华为不会因任何个人因素降低管理标准，末位淘汰制度将深度融入日常考核体系，以此确保企业持续保持竞争力。
针对干部选拔机制，任正非提出要彻底消除"夹心阶层"现象。这类既缺乏实战经验又未能理解企业文化的群体，若被安置在关键岗位将形成管理惰性。华为要求此类人员必须深入基层接受锻炼，通过实际业绩证明自身价值。公司同时建立严格的任期考核制度，高级管理者需在任期结束时提交述职报告与续任申请，经组织评议与群众反馈后重新确定岗位与薪酬。这种"新陈代谢"机制被视为保持组织生命力的关键。
在干部调整原则方面，华为确立了"三不迁就"准则：不迁就资历、不迁就职位、不迁就个人关系。考核体系重点关注责任心、使命感、团队协作能力等核心素质，彻底摒弃论资排辈的陈旧观念。对于连续两年未达标的部门，不仅主管要降职，整个管理团队都将承担连带责任。特别针对中高层管理者，公司要求每个层级必须保持10%的末位淘汰率，未完成年度目标的团队淘汰比例还将进一步提高。
绩效考核机制方面，华为实施差异化管理模式。12级及以下员工采用绝对考核标准，而13级以上管理者则实行相对考核，重点强化末位淘汰力度。考核过程强调数据支撑与结果导向，杜绝主观评价与形式主义。公司特别规定，降职干部一年内不得晋升或跨部门调动，防止管理链条出现"非血缘"裙带关系。对于确实不适合管理岗位的人员，公司会将其调整至专业技术通道，确保人岗匹配。
面对岗位调整带来的压力，任正非用"烧不死的鸟是凤凰"比喻干部应有的职业态度。他承认组织评价可能存在误差，但强调机会始终向奋斗者敞开。被调整的干部需在基层重新证明自己，既不能取代原有优秀员工，也不能因个人情绪影响团队稳定。公司鼓励干部以平常心看待岗位变动，通过持续奋斗争取新的发展机会。这种能上能下的文化，被视为华为应对不确定性的重要保障。
在责任落实层面，华为建立严格的流程责任制，要求中基层管理者在职权范围内自主决策。对于不敢担责或能力不足的管理者，公司将果断调整至执行岗位。这种"让听得见炮声的人指挥战斗"的机制，既提升了决策效率，也强化了管理者的责任意识。通过持续优化干部队伍结构，华为正在构建更具韧性的组织管理体系。
