零售行业正经历一场深刻的变革，高管层的频繁变动成为这一变革的显著标志。近日，高鑫零售宣布了一项重要人事调整，原执行董事兼首席执行官沈辉因家庭原因辞任，李卫平接任这一关键职位，新任命将于2025年12月1日正式生效。这一变动不仅引发了业界的广泛关注，更折射出中国零售业在模式探索与融合方面的新动向。
高鑫零售的此次换帅，发生在公司控股股东变更后的关键时期。今年初，随着阿里巴巴退出，私募基金德弘资本成为新的控股方，公司随即进入了一段动荡与改革并存的时期。尽管通过削减开支，高鑫零售在2025财年实现了盈利，但营收下滑和净亏损的困境依然严峻。中期财报显示，公司营收同比下降12.1%，净亏损达1.23亿元，大卖场业态的收缩尤为明显，北京等重要市场仅剩一家门店。面对这样的局面，德弘资本与管理层意识到，单纯的成本控制已无法扭转颓势，必须进行深层次的系统性变革。
李卫平的加入，正是德弘资本为高鑫零售量身定制的改革方案的一部分。作为一位在零售行业拥有丰富经验的领导者，李卫平在盒马体系内工作七年，从区域总经理一路升至首席商品官，积累了深厚的商品运营和供应链管理经验。她的到来，被寄予厚望，旨在推动高鑫零售的三年战略全面落地，特别是在商品与供应链建设、门店调改与多业态布局、线上业务增长等方面取得突破。
高鑫零售目前面临的最大挑战之一是产品力不足，尤其是生鲜品类的竞争力较弱。而生鲜正是盒马的强项，也是李卫平的专长所在。她在盒马期间主导的商品体系建设、全球直采网络优化和爆款商品开发经验，正是高鑫零售提升核心竞争力的关键。德弘资本为高鑫零售制定的三年规划中，明确要求将线上业务占比提升至40%—50%。盒马作为线上线下一体化模式的成功典范，其经验将为高鑫零售的数字化转型提供重要借鉴。
高鑫零售的未来规划不仅限于商品和供应链的优化，更着眼于业态的转型。公司计划将大卖场面积大幅缩减，并大力发展中型超市“大润发Super”，从“大而全”转向“精而近”。这一战略调整需要极强的选品能力和高效的供应链支撑，而李卫平在盒马的运营经验，尤其是对社区业态的探索，与高鑫零售的转型方向高度契合。然而，“盒马模式”能否在大润发成功落地，仍需市场的验证。李卫平面临的挑战不仅在于改造大卖场，更在于推动组织文化的变革，以适应新的商业模式。
高鑫零售的探索并非孤例，而是中国零售行业集体焦虑的缩影。随着竞争核心从门店规模转向商业模式与运营效率，零售巨头们纷纷寻求新的突破路径。山姆会员店凭借其会员费为核心、全球精选和独家商品为壁垒的商业模式，已取得千亿营收的佳绩。然而，近期选品风波也暴露出其在维持极致性价比与独家性之间的平衡挑战。为此，山姆引入前阿里副总裁刘鹏，意图将强大的供应链优势与本土化的线上市场相结合，巩固其在会员制赛道的领先地位。
盒马则在经历多业态探索后，选择了战略收缩，聚焦于已实现盈利的“盒马鲜生”和主打社区的“盒马NB”业态。其战略核心是生鲜品类的商品力和“半小时达”的即时零售体验。盒马已从新零售概念样板进化为中国超市百强前三的零售中坚力量，验证了以高频生鲜为流量入口、线上线下融合模式的生命力。高鑫零售选择对“盒马路径”进行融合嫁接，无论是强化生鲜、推动门店转型，还是提升线上占比，都是对盒马成功经验的借鉴。然而，这一模式能否在大润发成功复制，仍需时间检验。
与此同时，沃尔玛、永辉、奥乐齐、胖东来等零售企业也在通过自有品牌和特供商品创造新的领地。沃尔玛通过推出“沃集鲜”等自有生鲜品牌，强化其在民生基本品类的价格与品质优势；奥乐齐的自选系列则牢牢占据平价赛道；胖东来以及正在“胖改”的永辉，则通过企业文化的深入构建，开辟了新的口碑赛道。尽管路径各异，但领先的零售企业正形成关键共识：零售的竞争已回归本质，即极致的“商品力”和基于数字化的“运营效率”。无论是盒马的产地直采、山姆的会员专供，还是高鑫零售渴望提升的生鲜品质，最终都是为了打造无法被轻易替代的商品。
