七年前，美图曾站在悬崖边缘。这家以美图秀秀起家的互联网公司，在移动互联网浪潮中迅速崛起，却在盲目扩张中遭遇重创——市值从千亿港元暴跌至二十多亿港元，员工规模缩减三分之二，现金持续外流。创始人吴欣鸿坦言，那段日子“灰暗至极”，熟悉的同事陆续离开，公司内部弥漫着不安与迷茫。
2016年底，美图登陆港交所，市值一度突破千亿港元，成为移动互联网时代的明星企业。吴欣鸿也意气风发，35岁便带领公司上市，与张一鸣、王兴等互联网新贵齐名。然而，野心与现实的落差很快显现。看到巨头们通过生态布局扩张规模，美图也试图效仿，从工具类应用切入电商、手机、游戏、短视频等多个领域，短短几年烧掉42亿元，却未能换来预期的增长，反而陷入资源分散、效率失衡的困境。
“当时太浮躁了。”吴欣鸿反思，“我们想成为小巨头，却高估了自己的能力。”不同业态需要不同的组织模型和能力支撑，而美图在尚未成熟时便急于扩张，最终导致失控。2019年，他果断叫停多元化战略，关停非核心业务，将团队从3000多人缩减至不足千人。这一“止血”举措虽痛苦，却为美图赢得了喘息之机——当年四季度便实现单季度盈利，次年全年盈利，成功避开随后几年的互联网寒冬。
提前“瘦身”让美图得以聚焦主业，而AI的崛起则为其提供了新的增长引擎。2022年底，ChatGPT的发布和美图秀秀“AI绘画”功能的海外爆火，让吴欣鸿意识到生成式AI的潜力。尽管早期尝试自研模型因成本过高而放弃，但美图很快调整策略，转向“模型容器”模式——通过组合不同模型的优势，满足用户多样化需求。这一转变使美图在影像赛道重新找到定位，从生活场景延伸至生产力场景，商业模式也从订阅扩展至Token消耗。
最新财报显示，2025年美图收入达38.58亿元，同比增长28.8%；经调整归母净利润9.65亿元，同比增长64.7%。其中，付费用户数突破1691万，海外月活跃用户超1亿。吴欣鸿不再执着于“工具”的标签，而是将美图定义为“影像赛道的深耕者”。“以前觉得影像工具天花板低，现在发现这个赛道远比想象中广阔。”他提到，随着模型能力提升，全球影像市场规模翻了近三倍，美图作为18年的老玩家，具备显著优势。
在AI时代，美图的战略更显克制。与上一轮扩张不同，此次它聚焦垂直场景，避免横向延伸。例如，旗下产品“开拍”面向口播视频博主，“美图设计室”服务电商卖家，生产力工具营收占比已近20%，且订阅渗透率和用户付费意愿远高于生活场景。吴欣鸿认为，大模型与应用并非竞争关系，而是互补——“模型吞噬应用”的逻辑不成立，因为不同场景需要不同的专业化服务，这正是美图的机会。
海外市场的突破进一步验证了这一策略。美图从2013年开始布局东亚和东南亚，近年将北美、欧洲和拉美列为重点市场。2026年2月，其产品RoboNeo在拉美15国登顶，海外收入中美国贡献最大。尽管海外用户分散，难以像国内那样依赖单一流量入口，但吴欣鸿认为这反而迫使团队跳出惯性，探索更灵活的增长方式。“全球市场两三年后可能白热化，我们必须抓住窗口期建立竞争力。”
组织变革是美图适应AI时代的另一关键。吴欣鸿推动公司从精细化分工转向“AI创新组织”，鼓励员工成为多面手。例如，工程师通过AI工具掌握全栈开发能力，设计师结合美学素养与模型调校能力成为“超级个体”。内部产品挑战赛和孵化机制进一步激发创新，获奖团队可获得百万级启动资金和分红激励。“只有资源短缺，才能逼出创业公司的敏捷性。”他解释，缩小团队规模、减少层级，是为了避免大企业病，与灵活的创业公司赛跑。
