五一假期前夕，瑞幸咖啡宣布正式进军即饮咖啡市场，这一动作被外界视为其从“门店咖啡”向“全场景咖啡”转型的关键一步。此前，瑞幸签下顶流明星王一博作为全球品牌代言人，已透露出其战略调整的信号。然而，这一决策背后，是瑞幸现制咖啡业务增长放缓与利润承压的现实困境。
过去几年，瑞幸凭借资本驱动、数字化运营和极致性价比，实现了门店数量与用户规模的快速扩张，成为本土咖啡品牌的代表。但随着规模红利逐渐消退，行业竞争焦点从“跑马圈地”转向“精耕细作”，瑞幸不得不寻找新的增长引擎。即饮咖啡市场的布局，正是其应对行业变革的重要举措。
根据瑞幸公布的2025年财务报告，其全年总净收入达493亿元，同比增长43%，全球门店总数突破3.1万家。然而，净利润同比下滑39.1%的数字，暴露出其面临的三大挑战。首先，国内市场日趋饱和，一、二线城市门店密度接近极限，同店销售额增长骤降至1.2%，新店对老店的分流效应显著。其次，外卖补贴带来的“利润陷阱”凸显，全年配送费激增143.8%至68.8亿元，成为吞噬利润的主要因素。最后，瑞幸长期依赖的“9.9元”低价策略，虽助力其快速占领市场，但也导致品牌形象固化，2026年初价格带调整至12-15元后，部分价格敏感用户流失，短期销售承压。
在此背景下，瑞幸选择瓶装咖啡作为突围方向，试图构建新的利润增长点。与现制咖啡相比，瓶装业务不受外卖平台抽佣、骑手成本和门店运营时间限制，可通过经销商网络分销，边际成本更低且利润结构更优。瑞幸首批推出的瓶装咖啡延续了门店爆款策略，如生椰拿铁、柚C美式等，利用消费者对现有口味的信任降低决策成本，实现“爆款心智”的无缝迁移。更重要的是，瓶装咖啡的推出使瑞幸的业务触角从门店、外卖延伸至商超、便利店、办公室等场景，既挖掘了现有用户价值，也触达了非门店消费群体，扩大了用户基本盘。
然而，即饮咖啡市场并非蓝海，瑞幸的突围之路充满挑战。雀巢、星巴克、可口可乐（旗下Costa和乔雅）等国际巨头凭借品牌积淀、分销网络和供应链优势占据主导地位。以雀巢为例，其在中国市场深耕多年，渠道覆盖从一线城市便利店到乡镇小卖部，形成高进入壁垒。瑞幸虽通过王一博代言和爆款策略引发短期关注，但要将流量转化为持续市场份额，仍需在渠道渗透上投入巨资，尤其在商超、便利店等核心线下渠道，货架资源有限且费用高昂，建立高效分销体系是其立足的关键。
品牌延伸风险是瑞幸面临的另一大考验。瑞幸的品牌资产与“门店现制”“新鲜出炉”的形象深度绑定，消费者对其爆款产品的喜爱源于门店即时制作的风味体验。将产品工业化为瓶装饮料后，咖啡在密封、杀菌、长期储存过程中香气和口感不可避免地变化，若品质无法复刻门店体验，不仅难以留住消费者，还可能反噬现制咖啡口碑，动摇品牌定位根基。因此，如何在工业化生产与风味保鲜间找到平衡，是瑞幸必须跨越的技术与品控难关。
运营协同问题同样不容忽视。现制业务与瓶装业务在运营逻辑上差异显著：前者依赖门店运营、数字化点单和本地化配送，后者属于快消品范畴，需大规模生产、长周期库存管理和多级分销渠道。瑞幸管理层需解决两套体系的高效协同问题，例如营销策略是独立推广还是利用门店客流导流，供应链是自建工厂还是选择代工。若处理不当，瓶装业务可能因资源分散拖累主业，陷入两线作战困境。
瑞幸的发展历程证明，其已是中国现制咖啡市场的领军者，但行业风向转变后，未来竞争将聚焦于品牌价值延展性、产品创新系统性、供应链韧性及多元场景掌控力等综合能力。瓶装咖啡的推出，是瑞幸主动展示综合实力的信号。若能打通现制与即饮业务，在品质、渠道和品牌认知上形成协同，瑞幸有望摆脱“连锁咖啡店”标签，蜕变为引领中国咖啡消费习惯的综合型巨头。
