蔚来汽车，这家曾经以用户至上理念脱颖而出的新能源汽车企业，近期再次吸引了业界的广泛关注。其内部正经历一场前所未有的深刻变革，旨在通过优化品牌架构与组织体系，加速资源协同，以实现创始人李斌定下的“2025年四季度盈利”的宏伟目标。
2025年5月，蔚来汽车内部的一系列调整措施逐步浮出水面。据报道，蔚来已决定将旗下的子品牌乐道与萤火虫深度整合至主品牌体系之中。具体而言，乐道的多个核心部门，如产品研发、用户服务及区域销售等，被拆解并直接并入蔚来的两大核心集群：产品设计与研发集群（PD&D）及用户服务与体验集群（UE）。此番调整不仅深化了资源整合，还进一步提升了管理效率。
在安徽合肥的蔚来汽车电动车生产线上，工人们正紧锣密鼓地工作，为企业的变革提供坚实的生产支持。此次整合行动中，乐道与萤火虫虽在品牌层面保持独立，但其研发、销售、服务等职能已被拆解为蔚来体系内的专业化模块，实现了资源共享与市场策略的协同执行。
值得注意的是，蔚来汽车在此次调整前已对区域销售体系进行了重新布局。天津、大连、杭州等地的区域总经理开始兼任乐道对应区域的负责人，偏远地区的销售业务甚至由蔚来总经理直接接管。这一举措进一步强化了销售网络的整合与协同。
回顾4月初，乐道原总裁艾铁成因L60车型销量未达预期而主动离职，其职位由蔚来能源业务负责人沈斐接任。沈斐在蔚来换电网络的建设中发挥了关键作用，此次跨界掌舵乐道销售，被外界视为蔚来试图将能源服务优势转化为子品牌差异化竞争力的战略举措。
然而，蔚来汽车此次变革的紧迫性不容忽视。面对2025年44万辆的销量目标与四季度盈利的承诺，蔚来在前四个月仅实现了65994辆的销量，完成预期目标面临巨大挑战。为此，李斌在内部推行了“基本经营单元（CBU）”机制，要求各部门明确投资回报率（ROI）指标，并将高管薪酬与股权激励挂钩，同时启动了组织瘦身计划，以极端成本控制举措确保盈利目标的实现。
尽管蔚来的整合逻辑看似清晰，即通过资源共享降低成本，利用多品牌覆盖不同价格带市场，与主品牌形成互补。然而，实际操作中却暴露出了一系列问题。乐道L60销量疲软凸显出新品牌认知度不足的短板，销售团队经验欠缺、电池供应瓶颈等问题仍未得到彻底解决。此前，某地区乐道店长还出现了“假传圣旨”的情况，要求员工购买乐道产品，这一事件进一步暴露了蔚来在追求增长过程中对员工素质把控的欠缺。
组织整合后的隐性内耗也成为蔚来面临的一大挑战。穆胜咨询公司指出，部门合并或领导兼任并不能从根本上解决问题，大部门内部依然可能存在职能或业务的重叠与冲突，内耗问题依然难以消除。长期来看，这种内耗可能会产生巨大的成本，影响企业的整体发展。
当前，蔚来汽车正处于与时间赛跑的关键时刻。若整合成功，其多品牌协同效应有望为行业提供“降本不降质”的新模板；若失败，则可能陷入规模扩张与资源稀释的恶性循环。李斌将赌注押在了组织效率的质变上，而蔚来能否走出眼下的困境，也将深刻影响中国汽车行业的未来走向。
