去年九月，一则重磅消息在零售业掀起波澜：名创优品以近62亿元的价格完成对永辉超市的收购。这一举动被业界视为“接手烫手山芋”，外界对叶国富的战略意图充满疑问。而在质疑声中，永辉超市毅然踏上“胖东来模式”的调改之路，这场始于2023年5月的变革，在叶国富入局一周年后迎来关键节点。
2024年10月，永辉超市在广州举办新品发布会，1991年出生的北大硕士王守诚以新任CEO身份亮相。这位加入永辉8年的“85后”管理者，自调改小组成立之初便担任副组长，全程参与这场涉及组织架构、供应链、文化建设的深度变革。他的上任，被视为永辉调改进入稳定期的重要信号。
据王守诚透露，目前永辉已有102家调改门店的顾客净推荐值（NPS）超过40%，客流平均增长80%，60%以上进入稳定期的门店盈利水平超越过去五年峰值。这些数据背后，是永辉对组织架构的彻底重构：将原有15个省区裂变为28个大区（现调整为26个），每个大区规模相当于一个胖东来，通过“教学-帮扶-自主”的三阶段模式，实现调改经验的快速复制。
“看见结果才相信”是王守诚反复强调的变革逻辑。他坦言，初期员工对调改目标存疑，但当一家家门店完成改造，客流、业绩、员工收入等硬指标显著提升后，信任逐渐建立。更关键的是文化层面的转变：从含蓄内敛到主动表达，从关注个人利益到探讨“如何利他、如何成就他人”，这种价值观的重塑让变革有了深层动力。
在供应链端，永辉进行了颠覆性调整。过去以“毛利率”为核心的考核体系被彻底摒弃，取而代之的是“顾客满意度”和“商品动销率”双指标。王守诚举例说，低温奶品类的裸价直采改革曾面临巨大阻力，但通过果断取消全国2万名促销员，先帮助供应商节省成本，再推动裸价谈判，最终实现供应链成本下降15%。这种“先利他后利己”的思维，正在重塑厂商合作关系。
自有品牌开发是永辉变革的另一大焦点。区别于过去“求快”的开发模式，现在每款商品都要经历3-6个月的市场测试，以顾客接受度为核心评价标准。王守诚强调：“要让合作伙伴赚到合理利润，甚至在他们做得好的时候反哺部分利润。”这种理念下，永辉自有品牌橙汁等单品已建立起品质口碑。
对于“是否过度依赖胖东来”的质疑，王守诚认为胖东来代表的是“美好商业”的理念而非具体模式。他透露，永辉正在探索“胖东来文化+山姆战术”的融合路径，在人员机制、商品开发等方面形成独特优势。例如，结合规模效应与深度验厂管理，实现“他有我优、他无我有”的商品策略。
这场变革也伴随着阵痛。王守诚坦言，员工对工资提升但加班增多的反馈是他目前最大的压力。他解释说，任何变革都需要过渡期，现在要通过NPS等指标持续优化服务，同时等待供应链优化带来的商品力提升，最终形成“商品-运营-服务”的正向循环。
作为上市公司最年轻的CEO之一，王守诚的履新曾引发外界猜测。对此他表示，叶国富入主后并未大规模替换原有团队，而是开放平台吸引行业人才。他认为自己被选中的原因在于：“经过一年多调改，我对业务实际和变革阶段有深刻理解，这可能是董事会考虑的因素。”
在文化重建方面，永辉正在梳理“五色卡”等管理体系。王守诚指出，过去文化稀释导致管理动作走偏，现在通过明确“尊重、信任、认可、鼓励、帮助、成就”的价值观，各项标准体系得以顺利落地。他强调：“文化不是挂在墙上的口号，而是要体现在每个人的言行中。”
当被问及永辉是否已度过危险期时，王守诚给出肯定答复。他表示，大规模闭店已结束，团队正从“高速调改”转向“精细运营”，未来将用三到五年时间进入稳定发展期。这场涉及20多个省份、数万名员工的深刻变革，正在书写中国零售业转型的新样本。
