海底捞创始人张勇重新执掌首席执行官一职，引发市场广泛关注。这一决策背后，是这家连锁餐饮巨头面临增长放缓、门店扩张压力增大的现实挑战。张勇的回归被视为海底捞寻求突破、重塑核心竞争力的关键一步。
近年来，海底捞门店数量突破1300家，但翻台率、营收等关键指标持续下滑。数据显示，去年上半年，海底捞接待人次同比减少2010万，营收同比下降3.7%，净利润减少13.7%。面对激烈的市场竞争，尤其是新兴火锅品类的冲击，海底捞急需寻找新的增长路径。
张勇的应对策略是推动海底捞向多元化餐饮集团转型。他提出“红石榴计划”，旨在通过多品牌、多业态布局，复制海底捞的成功模式。这一计划涵盖烤肉、面馆、小吃、快餐等多个领域，试图在存量市场中开辟新的增长空间。例如，海底捞已推出“焰请烤肉铺子”“轻食Lucky Garden”等子品牌，截至2025年6月，已孵化14个餐饮品牌，门店总数达126家。
为支持这一战略转型，张勇调整了管理层结构。他提拔了四名来自一线、平均年龄不到40岁的女将担任执行董事，分别负责区域运营、产品创新和供应链管理。这些新任董事享有每年60万元的董事袍金，以激励她们在转型中发挥关键作用。同时，原CEO苟轶群转而负责管理流程的智能化与自动化规划，原副总经理宋青则继续掌舵产品委员会。
海底捞的多元化布局并非一时兴起。早在2019年，张勇就嗅到危机，开始收购Hao Noodle、汉舍等品牌，并开出低价小面馆“十八汆”。2024年，他提出“多管制”理念，允许店长管理多家不同业态的门店，实现资源共享。例如，一名店长可以同时管理火锅店和烤肉店，通过集中采购、共享供应链降低成本。这种模式不仅提高了运营效率，也为员工提供了更多晋升机会。
然而，转型之路并非一帆风顺。海底捞的核心价值观“双手改变命运”在扩张放缓后面临挑战。部分员工因看不到晋升空间而选择离职，人才流失问题凸显。为此，“红石榴计划”特别强调为员工设置公平、清晰的晋升通道。根据该计划，优秀店长可通过培养徒弟、管理多家门店实现年薪百万，底层员工的升迁机会也大幅增加。
供应链优势是海底捞多元化布局的重要支撑。其旗下蜀海供应链拥有全国40多个仓配物流中心，覆盖90%城市，仓储总面积达48万平方米。这一体系使得新创品牌的采购成本可降低25%。例如，新品牌与火锅业务共享牛肉采购资源，通过整牛采购降低价格，边角料还能内部消耗。海底捞的2亿多会员为新品牌提供了强大的流量支持，首店开业时，30%的顾客来自海底捞金海会员。
张勇的回归被视为海底捞二次创业的起点。他不仅要稳住火锅基本盘，提升存量门店的经营效率，还要加速“红石榴计划”的落地，让第二增长曲线快速破局。在这一过程中，如何平衡多元化与核心业务的关系，如何保持组织活力与文化传承，将是海底捞面临的重要课题。
业内人士认为，海底捞的转型反映了餐饮行业从增量竞争向存量竞争的转变。在消费需求日益多元的背景下，单一品牌难以满足市场变化，多品牌、多业态布局成为必然选择。张勇的回归和“红石榴计划”的推进，能否帮助海底捞重现往日辉煌，仍有待市场检验。
