近日，小红书公司宣布了一项重大组织调整，将组建大商业板块，由柯南担任总负责人，和之恒共同参与领导。这一调整并未改变小红书商业化广告和交易业务的现有组织设置，它们仍将作为一级部门运作。
此番调整是互联网平台商业化组织变革浪潮中的又一重要动向。今年以来，全球广告平台间出现了一个显著趋势：营销端和交易端正在加速融合。
早在今年1月，谷歌便进行了一次人事调整，广告业务副总裁维迪亚·斯里尼瓦桑升任广告与商务副总裁，其职权范围扩大至Google Shopping和支付业务。这一调整背后，是谷歌在重新定位广告和交易的关系，意图通过广告连接带货和支付环节。
同样，抖音也在今年3月进行了组织调整，将巨量千川从巨量引擎划归至抖音电商，巨量本地推并入抖音生活服务。这一举措标志着抖音从流量部门向交易主航道的组织对齐，体现了从交易出发，将部分广告业务融入交易链条的战略思路。
类似的组织合流趋势并非新鲜事。早在2020年，林璟骅便兼任了广告营销服务线和智慧零售战略合作部的负责人。而到了2023年11月，王剑伟出任快手电商事业部负责人，同时兼任商业化事业部负责人。这些调整显示出，无论是从广告业务出发还是交易出发，各大平台都在寻求更紧密的整合。
在国内内容平台与社区平台的组织架构中，由公司核心高管主导商业化已成为一种传统，他们负责统领交易和增长的整体方向。抖音的张利东、快手的王剑伟、B站的李旎以及小红书的柯南，都是这一角色的代表。这些平台共同的特点是，既拥有前链路的内容分发能力，也能掌控后链路的交易转化，从而能够将广告、内容、电商、流量系统统一调度。
随着组织和管理的整合，广告业务在平台中的地位也在悄然发生变化。以往，大厂的增长飞轮通常依赖客增团队拉新、主端促活以及商业化部门负责流量变现。从营收角度看，许多大厂更像是一个B2B公司，主要依赖企业的广告费实现变现。
然而，抖音等平台的实践表明，流量不应仅仅被视为待挖掘的矿藏，广告也不应是平台商业化的终点。相反，广告应嵌入整个商业链条的交易系统，成为推动生意增长的引擎。这一转向被认为是抖音能够迅速扩大商业化规模的关键原因。
在“交易闭环”成为平台长期战略的背景下，广告的角色被重新定义。从以往独立的营收系统，转变为嵌入整个经营流程的工具，成为生意链条上的前置变量。这一变化不仅体现在供给端，也反映在需求端。
广告主自身的预算逻辑已经发生了变化。联合利华等大公司设立了首席增长与营销官职位，强调将新增的营销预算集中在能够全链路、跨触点放大的大平台上，尤其是数字平台。这一趋势要求营销平台打破“广告vs电商”的部门壁垒，实现预算的统一调配和目标的协同。
用户端消费路径的变化也是推动组织变革的重要因素。注意力稀缺和时间碎片化使得消费决策链路变短、变快。用户在短视频平台上停留的几秒、点开的评论区都可能成为触发购买意图的节点。所见即所得的逻辑让广告和交易从两个独立的节点转变为同步动作，这正是内容平台努力推进的闭环逻辑。
随着决策链路的“短平快”，用户信任结构也发生了变化。传统的品牌信任逐渐被内容说服力、人物IP影响力以及渠道背书所构成的复杂信任结构所取代。这种“临场信任”建立在局部信息完整、场景可信和内容细节丰富的基础上，成为推动当场成交的关键因素。
为了抓住这一信任瞬间，平台需要不仅在组织上进行整合，还需要系统能力的协同。广告系统需对齐GMV指标，交易系统也需在上游接住购买意图。这一趋势对平台提出了更高要求，要求站内交易链路完整、内容场景强大、供给侧响应迅速以及基础设施提供“准免摩擦”的体验。
抖音、快手、小红书、B站等平台凭借其“强内容+强交易”的能力，成功将广告与交易合流。过去十年，广告一直是内容平台最确定的商业模式，也是现金流的最大引擎。然而，随着广告从变现的终点转变为经营的起点，成为撬动增长和加速交易的前置变量，其衡量方式、组织依附和业务协同都在被重新书写。
广告主现在更关心的是如何将生意接入平台，而非仅仅关注投放效果。这一转变要求平台从“卖流量”走向“做经营”，从“变现团队”转变为“增长中枢”。然而，这样的转型并非易事，每个平台都需要面对组织打通、系统协同和人才适配等挑战。
在这个过程中，广告的角色虽然依然关键，但其内涵和衡量标准已经发生了深刻变化。
