上海一场品牌活动中，林清轩创始人孙来春向媒体透露了企业上市后的战略转型方向。他提出，这家本土美妆品牌的核心目标已从打造爆款单品转向构建全球化组织能力，认为未来十年企业最宝贵的资产将是能够支撑国际竞争的团队体系。
在谈及发展阶段认知时，孙来春坦言过去企业主要依靠产品利润驱动增长，但近三年已转向战略利润模式。他指出，多数国货品牌在突破初期规模后，往往面临管理效能、研发深度和跨文化运营的瓶颈。这种认知升级促使林清轩将上市视为重要的战略转折点，开始从单一产品竞争转向组织能力建设。
具体实施层面，企业正在推进三大维度的变革。渠道策略上，通过抖音等平台投放低价入门产品引流，线下门店则侧重体验服务实现高客单价转化。这种"流量漏斗"模式要求线上线下团队具备高度协同能力，目前仍在探索利益分配机制。研发领域坚持"山茶花成分+生物科技"的双轨路线，与上海交通大学等科研机构建立合作，但实验室成果向市场转化的周期和投入仍是挑战。
全球化布局方面，孙来春表现出务实态度。他承认直接以自有品牌出海难度较大，当前重点布局华人聚集区市场，同时保持开放态度探索投资并购机会。这种选择反映出国货品牌国际化面临的现实困境：既要应对文化差异和品牌认知障碍，又要构建跨文化管理能力和多品牌运营体系。
企业转型的深层逻辑在于应对行业变革。随着流量红利消退和资本理性回归，美妆行业的竞争焦点正转向组织效能。孙来春强调，单一技术优势容易被复制，真正的壁垒在于对特定品类的系统性科研深耕。这需要建立稳定的研发组织体系，保持与前沿科学的持续对话。
在组织建设参照系方面，林清轩将华为、海尔等具备全球运营经验的企业作为标杆。但孙来春也清醒认识到，从产品公司向平台型组织转型的难度不亚于二次创业。这涉及激励机制、人才结构、决策流程和企业文化的全面重构，需要创始团队进行深刻的自我革新。
当被问及退休条件时，这位创始人表示，只有当企业真正建立起能够代表中国参与全球竞争的组织体系，跻身世界化妆品行业前列时，才会考虑退出日常管理。这种战略定力反映出中国本土品牌在全球化征程中的新思考：从追求短期规模增长转向构建长期竞争优势。
