传统零售领域近期上演了一出引人注目的高管“互换”戏码。大润发母公司康成投资宣布，快消品部总经理李春德因个人原因离职，同时任命原永辉超市高管黄林为全国商品部大标准品部总经理，全面接管快消、纺织、百货、家电等核心部门的采购业务。这一人事变动之所以备受关注，不仅因为黄林与李春德的职位对调，更在于两家零售巨头在行业转型关键期展现出的战略差异。
永辉超市近年面临严峻挑战，2025年业绩预告显示净利润亏损达21.4亿元，较前一年进一步扩大。为扭转颓势，公司启动了以“胖东来”为模板的深度改革，通过优化门店布局、精简SKU、强化生鲜供应链等措施重塑竞争力。数据显示，改造后的门店客流量平均增长80%，部分转型门店盈利水平创五年新高。永辉的直采模式使其生鲜损耗率控制在3-5%，较行业平均水平低5-7个百分点，价格优势达到10-15%。这种“壮士断腕”式的改革虽导致短期巨额亏损，但公司寄望于通过提升线下体验价值打破价格战困局。
在此背景下，永辉选择引入具有山姆会员店、盒马及大润发M会员店多重背景的佘咸平担任副总裁。这位新任首席产品官的履历覆盖了中国新零售发展的关键节点，其任务是帮助永辉构建差异化商品体系，尤其在仓储会员店领域实现突破。永辉的改革逻辑清晰：通过商品力升级激活庞大线下网络，在消费升级与降级并行的市场中寻找新增长点。
与永辉的“补短板”策略不同，大润发的转型路径更显稳健。依托阿里生态的资源支持，公司2025财年实现营收715.52亿元，净利润3.86亿元，成功扭亏为盈。这得益于其通过优化员工结构、削减营销开支等措施实现的成本控制。作为传统大卖场龙头，大润发拥有庞大的门店网络，但区域分权的采购模式削弱了规模效应。任命黄林推进“全国联采”体系，旨在整合分散的采购权，通过规模化采购降低成本，确保各业态商品品质、价格与供应的标准化。
面对即时零售的冲击，大润发加速布局前置仓业务。截至2025年，其已在上海、合肥、济南等城市建立多个前置仓，单仓面积约500平方米，SKU达8000个，依托“大润发优鲜”APP及第三方平台提供1小时达服务。尽管前置仓模式存在履约成本高、盈利难等痛点，但大润发通过改造大卖场后场降低部分成本，线上业务占比已达36.5%。
真正支撑大润发转型野心的，是其构建的“云超”业务体系。该体系整合大卖场、中超、前置仓、会员店等多业态，形成覆盖“近场”与“远场”的零售矩阵。其中，定位社区的中型超市“大润发Super”成为关键支点。这种面积1500-3000平方米的业态精选5000-8000款商品，承诺1000款长期低价，2025财年同店销售额增长5.9%，新开门店达4家。更贴近社区的中超不仅自身盈利能力增强，还成为云超业务的重要履约节点，推动线上日单量在两个月内从3000单增至6000单。
这场高管互换背后，是两大零售巨头对行业趋势的不同解读。永辉试图通过商品力升级重塑线下价值，大润发则选择夯实供应链基础支撑多业态协同。黄林的到来，意味着大润发将供应链整合作为转型核心，其任务不仅是优化货架商品，更要为云超业务构建高效支撑体系。而佘咸平在永辉的使命，则是将山姆、盒马的商品哲学转化为永辉的竞争力。
行业观察人士指出，传统大卖场靠规模扩张的黄金时代已告终结。当消费需求日益分化，零售竞争已演变为商品力、供应链、数字化与用户体验的综合较量。大润发与永辉的这次人事调整，不过是转型长跑中的一个弯道。前置仓能否突破盈利瓶颈，中超扩张能否匹配市场节奏，会员店能否在红海竞争中突围，每个问题都关乎这场转型战役的成败。在行业格局加速重构的当下，没有永恒的领先者，只有不断适应变化的幸存者。
