在零售行业加速变革的当下，传统商超巨头大润发正面临前所未有的转型压力。作为中国超市TOP100榜单的常驻亚军，这家曾经的行业标杆企业，在最新公布的财务数据中交出了一份并不理想的成绩单：截至2025年9月的半年内，高鑫零售（大润发母公司）营收同比下滑12.1%至305.02亿元，净亏损达1.27亿元。这一数据背后，折射出传统大卖场模式在消费升级浪潮中的困境。
面对业绩下滑，新任管理层展现出强烈的改革决心。在11月的投资者会议上，高鑫零售主席华裕能宣布了一项雄心勃勃的三年计划：投入资源对500家门店进行全面改造，同时构建"大超+中超+前置仓+会员店"的多业态矩阵。这一战略调整标志着企业将从传统的"目的地型大卖场"向"社区生活中心"转型，重点服务三公里半径内的消费群体。
改革的具体路径已逐渐清晰。在门店改造方面，大润发将打破传统大卖场的"大而全"模式，将单店面积从原来的上万平方米缩减至6000-7500平方米，SKU数量在三年内减半至8000-10000个。这种"瘦身"策略在已完成的3家华东门店和3家华南门店试点中初见成效——华东门店来客数实现双位数增长，华南门店生鲜品类业绩同比提升超20%。特别值得关注的是，新开业的江苏昆山朝阳店和安徽无为店，通过优化动线设计和商品组合，将生鲜及加工品类销售占比提升至30%以上。
供应链革新成为改革的重要抓手。今年9月启动的自营猪肉全国联采项目，通过"源头直采+头部聚焦"模式，使当月销售量同比增长近20%，毛利率提升约4个百分点。这种以量换价的采购策略，不仅降低了运营成本，更验证了单品突破带动整体盈利的可能性。管理层透露，未来将把这一模式复制到禽、牛肉等品类，逐步构建全国联采体系。
在数字化布局方面，前置仓战略成为突破线上瓶颈的关键。目前已在6个城市布局11个前置仓，其中合肥新仓定位"微型智慧超市"，提供6600个SKU和24小时配送服务。这种"大店带小仓"的模式，既解决了即时零售的履约难题，又为吸引年轻客群提供了新触点。数据显示，B2C业务订单量同比增长7.4%，但客单价下降的问题暴露出用户运营的精细化不足。
自有品牌建设被视为构建差异化竞争力的重要手段。通过"超省"和"润发甄选"的双品牌战略，企业试图同时覆盖性价比和品质升级两大需求。目前自有品牌SKU近500个，但占比不足3%的销售贡献，与行业领先者30%的占比仍有巨大差距。这反映出品牌培育需要更长期的投入和更精准的市场定位。
值得关注的是，大润发在低线市场的布局为其转型赢得了宝贵的时间窗口。在501家门店中，75.8%位于三线及以下城市，这些地区的线下消费需求仍具韧性。加上119.58亿元的现金储备，企业有足够资源支撑转型阵痛期。但行业观察者指出，前置仓领域的激烈竞争、自有品牌培育的长期性，以及传统大卖场惯性思维的转变，都将是改革必须跨越的障碍。
这场转型战役的成效已初现端倪。本财年计划完成30家门店整店改造，下财年前将扩展至200家。江苏昆山朝阳店等新一代门店的运营数据，为行业提供了可参考的改造样本。但要将这些局部突破转化为系统性优势，大润发还需要在商品力提升、运营效率优化和用户价值挖掘等方面持续发力。在零售业格局深度调整的背景下，这家老牌商超的转型之路，注定充满挑战与变数。
