在现代企业管理中，如何充分发挥人的潜力，成为组织提升竞争力的关键课题。知名管理学者黄卫伟教授在近期的一次授课中，深入探讨了组织与人的关系，指出人是组织中唯一能够持续增长和发展的资源。他强调，管理的重要任务之一，便是创造条件，使员工的潜力和创造力得到充分发挥。
黄教授认为，个人加入组织，意味着将行为的控制权交给了组织，但保留了合作和贡献的意愿。因此，组织需要在目标上与个人达成一致，将组织目标转化为团队和个人目标，使个人在实现组织目标的过程中也能实现自身目标并获得成长。他指出，现代人的大部分活动时间是在组织中度过的，工作不仅是谋生的手段，更应当是生活的意义所在。
在访谈华为某军团总裁时，黄教授发现，尽管物质激励不足，该军团仍表现出极高的工作积极性和活力。这主要归功于三个方面：军团总裁的领导力和贡献精神感染了员工；项目本身具有改变世界的意义；组织的流动性为员工提供了广阔的发展平台。员工意识到自己的使命，减少了物质激励的负担，这种精神层面的激励，反而取得了更好的效果。
黄教授进一步探讨了组织目标与个人目标的关系，强调人力资源政策要遵从关于人的基本假设。他引用亚当·斯密的观点，指出人们的行为动机往往是出于私利和自爱。因此，企业需要找到驱动员工向共同目标前进的动机和控制的组合。切斯特·巴纳德的观点也被提及，他认为协作系统的效能是效果的基础，个人动机的满足是组织取得效果的基础。
在讨论评价方法时，黄教授详细介绍了OKR（目标与关键结果）管理方法。与传统KPI不同，OKR强调将整个组织的力量聚焦于完成对所有人都同样重要的事情。OKR不采用员工工资和奖金与目标挂钩的方法，因为其目标具有更大的挑战性。OKR的四大“利器”包括聚焦、协同、责任追踪和充分延展，这些特点使其在高技术企业中发挥了关键作用。
薪酬与激励问题也是讨论的重点。黄教授提到，华为最终挖来了HayGroup公司的顶尖咨询顾问，探讨了薪酬管理的基本问题。薪酬到底是价值创造的成本还是投资？如果是成本，应控制在尽可能低的水平；如果是投资，应由追加投入的边际效应来确定。华为的价值创造模式，正是通过高素质人才的科学组织和强激励，使其创造的价值远高于投入成本。
在薪酬结构方面，黄教授指出，工资实际上是对取得优异绩效能力的一种奖励，奖金应报酬超额绩效，股权则是对长期能力、贡献和忠诚的激励。他强调，薪酬管理的关键在于准确定位每个构成薪酬的要素，合理设计薪酬结构，并结合绩效考核、末位淘汰和人员流动等制度，共同激发员工的创造价值潜能。
员工参与管理方面，黄教授介绍了林肯电气公司的激励系统和京瓷公司的阿米巴经营法。林肯电气通过计件工资、利润分享、员工参与和长期雇佣等制度，成功提高了工人的生产率和工资水平。京瓷公司则通过将组织划分成小团体，独立核算，让全体员工参与经营，培养了具有经营者意识的人才，实现了全员参与的经营。
黄教授认为，企业应该给员工提供抒发意见和批评的窗口，如华为的“心声社区”平台。这种耗散结构有助于公司在平衡与不平衡间、稳定与不稳定间保持活力。他还强调了混沌与秩序的关系，指出无序可以成为新秩序的源头，成长起源于不平衡而不是平衡。企业需要打破旧的平衡，实现新的成长。
在总结中，黄教授指出，人力资源管理看似门槛低，但真正想要搞好却很难。他强调，领导者最重要的才能是影响文化的能力，要有一个谦虚的态度，尊重对方。从讨论中可以看出，人力资源管理对组织的重要性不容忽视，建立起一套理论知识和方法体系，是一项具有挑战但很有意义的事情。
